Программы надежности и бережливого производства Power Energizer Battery Plant

Директор глобального бережливого предприятия
Стив Хокридж (слева) и координатор бережливого производства
Дана Биллингс убедилась в преимуществах
объединения бережливости и надежности.

Есть три типа производственных компаний, которые внедряют бережливое производство:

1. Те, которые делают это на словах только для того, чтобы удовлетворить или привлечь инвесторов. Lean ограничивается статусом модного слова в годовых отчетах и ​​рекламе.

2. Те, кто делает это на поверхности. Они строят несколько U-образных ячеек, красят стены и убирают беспорядок, а затем восклицают:«Вот и все; мы худые. Lean - это проект по «домашнему благоустройству» предприятия.

3. Те, кто делают это правильно.

Немногие попадают в эту третью категорию. Согласно недавнему отчету QAD Inc., 80 процентов опрошенных компаний заявили, что в настоящее время имеют «бережливую инициативу», но только 1 процент задокументировал практику бережливого производства. Недостаточное количество руководителей предприятий и корпораций выводят бережливое производство за пределы поверхностного уровня.

Недостаточно углубиться и рассматривать его как ценный инструмент для повышения надежности оборудования и увеличения общих возможностей и производительности активов. Надежные и эффективные механические активы являются предпосылкой, закладывающей основу для основополагающих элементов бережливого производства, таких как поток и гибкость.

Признание надежности в качестве ключевой части бережливой трансформации позволяет компаниям лучше достигать поставленных целей - сокращение запасов, затрат, времени обработки и незавершенной работы, а также повышение качества, времени безотказной работы и производительности.

Energizer, крупнейшая в мире компания по производству аккумуляторов, может причислить себя к одному проценту компаний, которые работают правильно. За короткий промежуток времени компания достигла невероятных результатов благодаря целенаправленной деятельности, которая расширяет границы возможностей людей, процессов и производительности.

Каждый день Energizer стремится к совершенствованию, сочетая бережливость и надежность. Так же, как любовь и брак, его люди знают, что одно без другого невозможно.

«У нас есть несколько очень высоких целей, связанных с бережливым производством, но мы не можем и не достигнем их, если у нас нет надежного оборудования», - говорит Стив Хокридж, глобальный директор по бережливому производству Energizer. «Без этого невозможно повысить производительность труда, сократить время выполнения заказа или сократить запасы.

Вы не можете увеличить скорость, с которой вы доставляете продукт покупателю, если вам нужно учитывать проблемы с надежностью оборудования, которые вынуждают вас нести буферные запасы. Единственный способ добиться всего этого - повысить надежность вашего оборудования до такой степени, чтобы оно всегда было готово, когда оно вам нужно ».

Джо Тисон, вице-президент компании по глобальным операциям, соглашается.

«В нашем бизнесе скорость и гибкость - ключевые элементы успеха», - говорит он. «Невозможно быть быстрым или гибким с ненадежными процессами. Если машины не пойдут, у нас не будет потока. Поэтому мы рассматриваем бережливое производство с точки зрения бизнеса ».

Эта история расскажет о некоторых методах бережливого производства, которые сделали завод Energizer в Мэривилле, штат Миссури, эффективным и активным с точки зрения технического обслуживания оборудования и механической надежности. Он также будет служить для этой организации и ее сотрудников образцом для подражания гибкости, маневренности, способностей, творчества и командных решений.

МЭРИВИЛЛ РУТС

В отличие от некоторых производителей, Energizer не решился опереться на горящую платформу. Компания, история которой начинается в 1886 году, на заре 21 века имела прочную финансовую основу. После отделения от Ralston Purina выручка, прибыльность и доля рынка выросли. Но это не означало, что он был доволен или доволен.

Аналитик по профилактическому техобслуживанию Клайд Генри превратил хранилище бочек для масла
завода в чистый центр управления смазочными материалами с цветовой кодировкой.

«Если ты не изменишься, ты останешься позади», - говорит Тисоне.

Ключевые клиенты, такие как Wal-Mart и Target, продолжали ожидать и требовать большего. Давние конкуренты Energizer в США и новые из Азии оказали давление на рынок.

На уровне завода объекты Energizer, построенные в начале 1970-х годов, такие как Мэривилл, начали показывать некоторый возраст. В результате увеличилось время простоя оборудования и объем работ по техническому обслуживанию.

«За последние 25 лет мы сделали несколько очень позитивных вещей, чтобы снизить затраты на нашу продукцию, но мы сделали это традиционным способом, с большими партиями и эффективностью масштабирования», - говорит Хокридж. «Возможно, тогда это было уместно, но мир меняется, и вам нужно приспосабливаться».

Путешествие Energizer к бережливому производству - и объединение концепций бережливого производства с надежностью оборудования - началось в Мэривилле. . . и где-то над Тихим океаном.

Дана Биллингс, заместитель директора завода в Мэривилле, была очарована принципами улучшения, используемыми такими компаниями, как Toyota. Позже в том же году он начал экспериментировать с мероприятиями по организации рабочего места 5-S и добился определенных успехов.

«Дана продолжала подталкивать, подталкивать, подталкивать, - говорит Хокридж. «Он вырезал статьи и скармливал эту информацию Джо Тисону. Он отправлял им записку, в которой говорилось:«Это то, в чем мы должны разобраться».

Тисоне прочитал статьи о поездке в самолет на завод Energizer в Сингапуре.

Теперь каждый маникюрный станок оснащен прозрачными дверцами,
внутренним освещением. и внешняя система смазки.

«Если вы летите в Сингапур, у вас будет много времени для чтения», - говорит Биллингс.

Информация вызвала отклик у Тисона. Он продолжил читать книги по этой теме, посещать семинары и посещать «тощие» предприятия. Он посетил все 22 предприятия Energizer по всему миру и познакомил сотрудников завода с бережливым производством.

По мере того, как инициатива набирала обороты и становилась более структурированной, Хокридж был выбран для наблюдения за ее реализацией в глобальном масштабе, а координаторы были назначены для управления бережливым производством на уровне отдельных предприятий. Биллингс стал координатором бережливого производства на участке в Мэривилле.

Эти лидеры помогли перейти от «интересной и интригующей» концепции бережливого производства (та, которая посредством 5-S вносила вводные поверхностные улучшения в Мэривилл) к целостному подходу, способному принести широкие и глубокие выгоды.

ТРИ МАЛЕНЬКИЕ БУКВЫ

Роль надежности в развивающейся программе бережливого производства компании Energizer не осталась незамеченной. По мере того, как бережливость формировалась на корпоративном уровне, Мэривилл представил ACW. Эта трехбуквенная аббревиатура от слова «автономная мастерская по уходу» изменила взгляд завода и его более 500 сотрудников на производство, техническое обслуживание и танцы.

ACW началась за месяц до официального начала бережливого производства. Первая ACW прошла на одной из формовочных площадок завода.

«Бизнес был успешным, и мы активно использовали оборудование», - говорит Хокридж. «Мы хотели провести мероприятие в этой области, чтобы действительно вернуть эти машины».

Формат ACW представляет собой смесь кайдзен, техобслуживания, ориентированного на надежность, технического образования, анализа основных причин отказов и комплексного производственного обслуживания.

Оператор Вики Кэди и механик Стив Пиверал проводят
профилактическое обслуживание Задания в области производства ногтей.

Во время недельного мероприятия несколько механиков по обслуживанию объединяются с операторами из производственной зоны, чтобы совместно разработать план игры для достижения высокого уровня надежности оборудования в этой зоне.

Механики открывают часть оборудования и обсуждают с операторами его содержимое и то, как эти компоненты работают по отдельности и как часть системы. Они объясняют (а в некоторых случаях и показывают) признаки и причины износа и отказа компонентов. Они также инструктируют о надлежащих методах работы, которые продлевают срок службы компонентов и обеспечивают исправное состояние оборудования. Во время процесса операторы передают механикам свои идеи и опыт работы с этим оборудованием.

Затем вместе они выявляют дефекты в машине, устраняют первопричины и создают механические и технологические исправления, которые значительно снижают вероятность сбоя. Они исследуют текущие, рекомендуемые и рационализированные требования к профилактическому обслуживанию и определяют наилучшую общую стратегию PM.

После этого составляется план улучшения состояния оборудования. Составлены чек-листы PM и стандартные рабочие инструкции. С этого момента повседневная надежность становится совместным делом механиков и операторов.

«Раньше существовали очень жесткие границы между тем, что выполнялось техническое обслуживание, и тем, что производилось», - говорит менеджер по глобальному техническому обслуживанию Джо Плагенс. «Мы хотели создать больше партнерства - отношений и связей - между этими двумя организациями. То, что нам помогает бережливое производство, - это настройка, при которой оператор берет на себя большую роль собственника своего оборудования. Они берут на себя ответственность за его содержание ».

Речь идет не о том, чтобы операторам был составлен список «дел». Речь идет о разделении ответственности и изменении стратегии ухода за активами с реактивной на плановую и проактивную. Он основан на времени и «спланирован», чтобы обеспечить максимальное взаимодействие и выполнение задач, а также минимизировать время простоя.

На заводе по производству гвоздей (латунный гвоздь входит в состав батарей) прекрасный пример.

Каждую неделю механик Стив Пиверал и оператор Вики Кэди совместно планируют работы по PM для 15 машин в этом районе. В заранее установленное время они встречаются, чтобы обсудить стандартные рабочие инструкции для задач оператора и задач механика. Инструкции приведены в последовательности, шаг за шагом, для повышения эффективности.

«Танцевальные шаги оркестрованы. Кто что и когда будет делать? » - говорит Биллингс. «В этом хореографическом мероприятии под названием PM это становится партнерством. «Тебе нужно сделать это, чтобы я мог это сделать». Это становится совершенно новым способом исполнения танца поддержки ».

В этот день мероприятия Piveral (обычно более технические по своему характеру) должны занять 10 минут, а мероприятия Cady (очистка, смазывание и смазка) запланированы на 90 минут. Когда Пиверал завершает свои задачи, он переходит к файлу запланированных рабочих заданий для этой машины. Он находит работу или рабочие места, которые подходят в оставшееся время. Пиверал и Кэди завершают работу и снова запускают машину.

«Я чувствую, что я больше вовлечен и больше участвую в делах», - говорит Кэди. «Я знаю, как выполнять более легкие работы по техническому обслуживанию. Думаю, то, что я делаю, помогает машине оставаться в лучшем состоянии и работать лучше ».

Пиверал тоже видит положительные моменты.

«Раньше я проводил 30 часов PM каждую неделю в этой области. Теперь у меня есть 10 минут на каждой машине (15 машин) за три недели. Это 150 минут за три недели по сравнению с 90 часами за три недели », - говорит он. «Скрытая ценность всего этого в том, что теперь я могу выполнять запланированную работу, к которой раньше никогда не удавалось дойти».

Эта концепция широко распространена на предприятии и способствует продвижению к плановой, упреждающей работе. Четыре года назад 20 процентов заказов на работу приходилось на плановое обслуживание; сегодня эта цифра составляет 60 процентов и продолжает расти.

«Незапланированное обслуживание обходится нам в четыре раза больше, чем плановое, поэтому я полагаю, что это делает мою работу в четыре раза более важной, чем она была изначально», - говорит прогнозный аналитик Рик Стейли.

БУДЬТЕ ПРОСТО

Сотрудники Мэривилля считают, что они по-другому смотрят на завод и его машины из-за бережливости и надежности.

«У нас здесь блестящие инженерные умы, и инженеры могут мыслить очень сложными и продуманными терминами», - говорит Биллингс. «Многое из того, что у нас есть, - это специализированное оборудование. Итак, с нашим опытом, нам нравится проектировать или покупать машины, которые выполняют 15 вещей, прежде чем выплюнуть одну деталь.

С другой стороны, Lean учит смотреть на вещи очень упрощенно. Вы хотите упростить все аспекты обслуживания, производства, качества и т. Д. Для нас это был переходный период, но я думаю, что мы видим его свет ».

Сложность значительно увеличивает вероятность потерь (чрезмерное движение, инвентарь, транспортировка и т. Д.). Это также увеличивает риск ненадежности (из-за огромного количества возможностей и компонентов) и продолжительного простоя.

Инженеры, механики и операторы теперь пересматривают отдельные машины, ячейки и целые производственные процессы и ищут простые решения с минимальными отходами.

«Все дело в том, чтобы отделить этапы, добавляющие добавленную стоимость, от этапов, не связанных с добавленной стоимостью», - говорит Хокридж. «Давайте сохраним шаги с добавленной стоимостью. Но почему у нас есть избыточное оборудование, которое загружает продукт в процесс таким образом, или почему у нас есть все эти дополнительные средства транспортировки для этого процесса? Это пустая трата времени. Завод использовал это мышление в одной области и снял 30 единиц оборудования.

Конечный продукт такой же. Но процесс проще и надежнее, а качество лучше. Когда вы снимаете такое количество оборудования, вы увеличиваете свои шансы на надежную работу. Кроме того, сколько PM исчезло одновременно? Мы сосредотачиваемся на самом важном ».

Это не единичный пример. Биллингс и Плагенс отметили несколько проектов, в каждом из которых было удалено более 30 единиц оборудования.

Хокридж говорит, что это показывает важность объединения бережливости и надежности.

«Не начинайте вслепую сначала делать надежность или TPM, потому что знаете что? Вы можете обнаружить, что в оборудовании нет необходимости », - говорит он. «Вам необходимо интегрировать стратегии - бережливость и надежность».

Повышая надежность основных процессов с добавленной стоимостью и избавляясь от отходов, результат мечты - возможность физически связать процессы вместе (в отличие от наличия разрозненных процессов, которые приводят к избыточным запасам, движению, незавершенным работам и транспортировке) .

«Вы можете связать вместе ненадежные процессы, но я бы не рекомендовал это», - говорит Биллингс. «Если вы свяжете вместе четыре процесса, каждый из которых будет эффективен на 80 процентов, 80 умножить на 80 умножить на 80 умножить на 80 не равно 80».

Вместо этого общий процесс эффективен на 41 процент, и чрезвычайная ситуация ждет своего часа. Повышение надежности этих четырех отдельных процессов, скажем, до 95 процентов, увеличивает общую эффективность системы до более приемлемых 81,5 процента.

«Каждый раз, когда у вас происходит незапланированное техническое обслуживание, вы затрагиваете всю установку, а не только ту область, в которой вы находитесь. Но по мере того, как мы движемся к потоку, это делает его еще более важным », - говорит Стейли. «Когда вы начинаете связывать процессы вместе, поломка имеет большее влияние».

НАБОРЫ, КАЙДЗЕН И МАЛЫЙ К

Завод в Мэривилле также занимается поиском отходов в немеханических формах. Чтобы исключить ожидание, движение и транспортировку, а также увеличить время перетяжки, в последние два года завод перешел на экономичную концепцию комплектования.

Вместо того, чтобы механик ходил туда-сюда к стойке с инструментами за деталями, инструментами и материалами, необходимыми для выполнения рабочего задания (это расстояние пешком составляет завод площадью полмиллиона квадратных футов), этот рабочий получает все, что ему нужно для выполнения задачи, в одном удобном пакете.

«При создании спагетти-диаграмм (отслеживание движения по процессу) прорыв наступает тогда, когда вы прорываете бумагу, потому что вы так много раз рисовали по ней», - говорит Биллингс.

Дежурные по ремонтным работам, такие как Деб Хейс и Донна Уилсон, получают плановый заказ на работу от планировщика техобслуживания. Дежурный проходит через колыбель и собирает все необходимое, а затем складывает все это в сумку, ванну или (если работа большая) на тележке.

Когда работа будет готова, планировщик получит уведомление. Затем задание планируется. Механик, получивший заказ на работу, один раз идет к кроватке, чтобы получить комплект, а затем направляется на место проведения работ.

Плагенс говорит, что такие концепции, как комплектация, за последние три года позволили удвоить время, затрачиваемое на гаечный ключ.

Сокращение отходов проявляется во многих формах. Как и многие бережливые компании, Energizer является ярым сторонником кайдзен (непрерывного совершенствования). Производитель аккумуляторов выполнил более 800 недельных кайдзен, что позволило сэкономить более 10 миллионов долларов.

Он также продвигает small-k, сокращение от small kaizen. Это простые мероприятия по непосредственному удалению отходов, проводимые одним или двумя рабочими. На заводе Energizer в Индонезии в настоящее время ежемесячно выполняется 500 задокументированных работ по малому оборудованию.

ЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ ТВОРЧЕСКИЙ

Инструменты бережливого производства, такие как small-k, раскрывают творческий потенциал рабочих цеха.

«Креативность - это краеугольный камень, который был замаскирован нашим традиционным подходом к вещам», - говорит Биллингс. «Когда люди поняли, что думать иначе - это нормально, это действительно открыло шлюзы».

Плагенс добавляет:«Творческий подход к устранению повторяющихся проблем находится в их руках. Мы хотим в целом повысить надежность машины или группы машин. Что эта группа придумывает, чтобы нас туда доставить, зависит от них ».

Эти идеи решают проблемы, повышают надежность и упрощают работу людей.

Яркий образец висит в одном углу здания. Ранее это место было хранилищем заполненных нефтяных бочек. Эти бочки были сложены друг на друга, ожидая, когда их вскроют, а их содержимое используют для смазки машин.

В то время существовало мало формальных методов хранения бочек или отбора и транспортировки масла на пол. Никаких методов фильтрации не применялось. В результате возникли избыток запасов, нечистые смазочные материалы и повышенный риск загрязнения.

Аналитик по профилактическому обслуживанию Клайд Генри разработал экономичное и надежное решение. Он разговаривал с продавцами и просматривал тонны каталогов. Бочки с устаревшим маслом были сняты, а излишки полезного масла возвращены поставщику.

Генри делал наброски и заново набрасывал модели, пока не придумал правильную компоновку, в которой были бы аккуратно, безопасно и эффективно размещены нужные смазочные материалы и сопутствующее оборудование. Хранилище стало центром управления смазочными материалами. «Мы хотим, чтобы в наше оборудование попадали хорошие, чистые нефтепродукты», - говорит Генри.

«Мы хотим начать с внутренней стороны, убедившись, что все чистое и отфильтрованное, без влаги или грязи, чтобы мы могли сказать, что часть оборудования работает на 100% чистом, чистом масле.

«Сейчас мы фильтруем масло до 3 микрон. Мы фильтруем воду перед тем, как она попадет в оборудование. Мы наливаем масло в подходящие емкости для наших механиков по PM. У нас есть довольно надежная система цветовой кодировки.

Наша смазка нанесена на контейнеры и на компоненты самого оборудования разными цветами. Если он имеет желтый код, он попадает в наши коробки передач, которые также отмечены желтым цветом. Было проделано много работы, но мы прошли долгий путь за год и действительно очистили эту территорию ».

Цветовое кодирование - лишь один из методов наглядности, используемых на предприятии для улучшения коммуникации и устранения недопонимания. Пункты осмотра пронумерованы. Маркируются отдельные компоненты машины. Датчики заклеены лентой, чтобы показывать правильные и неправильные уровни. Операторы помещают метки на отдельные компоненты машины, чтобы выявить проблемы (красные метки) и возможности для улучшения (зеленые метки).

Джо Плагенс, глобальный менеджер по техническому обслуживанию, и помощник по работе с инструментами
Деб Хейс исследуют проект комплектации.

Инструменты видимости отправляют сообщения механикам и операторам, но они также могут работать просто для увеличения видимости.

Прекрасный тому пример - производство гвоздей. Каждая из 15 машин имеет форму коробки, примерно 4 фута высотой и стоит на бетонном полу. Изначально каждая из четырех сторон машины была сплошным листом.

Вы не можете видеть сквозь металл, поэтому возникающие проблемы, такие как утечка масла, не были замечены до тех пор, пока лужа не вышла из-под машины. Если вам нужно было проверить или добавить масло в систему смазки, машину нужно было остановить, заблокировать и снять металлическую защиту. Внутри было темно, поэтому всегда требовался фонарик.

Решения были креативными и многочисленными. Механики установили дверцы из оргстекла с двух сторон машины. Это дает механикам и операторам мгновенный доступ к салону. Внутри установили постоянное освещение, чтобы обеспечить обзор.

Впитывающие листы особого размера были помещены внутрь не только для улавливания капель масла, но и для визуальной передачи этой информации оператору или механику. Кроме того, система смазки была перенесена за пределы машины, поэтому отключение или блокировка не требуются. Смазку можно добавлять на лету.

«Мы можем экспериментировать», - говорит Пиверал. «Иногда идея не работает, но в этом нет ничего страшного. Мы просто вернули все на круги своя. Это все его часть. Иногда вы правы, иногда ошибаетесь, а если вы ошибались, чему мы из этого научились. Когда это работает, это потрясающе. Вы знаете, что приложили руку к обеспечению надежности и производительности машины ».

ИСТИННЫЙ 1 ПРОЦЕНТР

Некоторые производственные компании балуются бережливым производством или обманывают себя (и других), полагая, что они на правильном пути. Но есть и другие компании, которые действительно делают это правильно и вносят значимые изменения, которые позволяют своим предприятиям и своим сотрудникам лучше справляться с сегодняшними проблемами и проблемами будущего.

Вы относитесь к категории 80 процентов или категории 1 процент? Очевидно, где стоит Energizer.

«Мы сократили количество механиков, которые тушат пожар или работают на полу, и увеличили количество тех, кто сосредоточен на плановой, прогнозирующей, профилактической и упреждающей работе», - говорит Стейли. «Мы используем наши ресурсы по-другому и рационально».

Тисон добавляет:«Если оглянуться назад на три года, когда мы работали на всех наших заводах и где мы находимся сегодня, то мы на 180 градусов различаемся с точки зрения собственности и улучшений, которые мы внесли во все процессы. Мы добились больших успехов, но нам предстоит еще долгий путь. Lean - это путешествие; это не пункт назначения. Нет конца ».

Как кролик Energizer на батарейках, он просто продолжает двигаться и двигаться.