Передовые показатели лидерства и эффективности

Вы можете разрабатывать, документировать и проповедовать свои Вы можете сколько угодно разрабатывать планы улучшений, но если это не приведет к повышению эффективности обслуживания на начальном этапе, вы просто зря потратили деньги и время. На передовой линии технического обслуживания работают руководители, проектировщики и мастера; все остальные в обслуживающей организации существуют для поддержки этой передовой.

Хорошие передовые лидеры в сочетании с организованной работой и хорошими системами и процедурами по-прежнему являются единственным способом достижения устойчивых результатов. Как менеджер вы очень хорошо знаете, что единственный способ добиться ожидаемых результатов - это делать это с помощью других, потому что вы не можете сделать это в одиночку.

Те организации, которые экспериментировали с автономными командами, не имевшими передовых лидеров, не смогли добиться устойчивых результатов. Если вы считаете, что я ошибаюсь в этом утверждении, мне очень интересно услышать от вас ответ.

Действия и результаты

Итак, что я имею в виду под «результатами»? Прежде всего, позвольте мне прояснить распространенную ошибку. Организации часто путают действия с результатами. Действия - это то, что мы делаем для достижения результатов. Но если эти действия не приносят результатов, которые стоят больше, чем затраты на эти действия, мы можем назвать все усилия пустой тратой денег и времени.

Пять лет назад я посетил завод, на котором были сформированы группы по усовершенствованию для перепроектирования функции технического обслуживания. Восемь человек работали полный рабочий день с двумя внешними фасилитаторами, чтобы нарисовать карты существующих процессов технического обслуживания, а затем предложили улучшения. Они обнаружили, что планирование, составление графиков и профилактическое обслуживание можно улучшить, и этот факт был выявлен за несколько дней. На это у восьми человек ушло не менее 16 недель (5120 часов), плюс расходы на двух внешних фасилитаторов.

Недавно я встретился с членами первоначальной команды улучшения. Они сообщили, что (через пять лет!) Некоторые улучшения начались на одном участке завода, но на большинстве участков предприятия ничего не сделали. Этот пример не исключение. Это очень распространенное явление, и я могу привести гораздо больше примеров потраченных впустую усилий, чем реальных историй успеха. Я всегда удивляюсь, как менеджмент может избежать наказания за такие напрасные инициативы. С другой стороны, это помогает мне понять, что большинство организаций не проявляют особого энтузиазма в отношении новых усилий по улучшению. Они видели, как приходит и исчезает слишком много напрасных усилий.

Чтобы изменить это недоверие, высшее руководство и менеджмент среднего звена должны продемонстрировать долгосрочную приверженность усилиям по улучшению. Хороший совет:не называйте усилия программой, потому что усилиям по улучшению нет конца и в этом нет ничего революционного. Большинство действий направлено на улучшение существующей повседневной работы.

Успешные организации решают, что им нужно делать, а затем выполняют это. Это единственное отличие лучших исполнителей от остальных.

Индикаторы эффективности

Опять же, не путайте действия и результаты. Результаты включают повышение конкурентоспособности (тонны / стоимость), производительности (тонны / отработанные часы) и общую эффективность производства (произведенные тонны / тонны, которые могли бы быть произведены, и т. Д.).

Действия включают в себя лучшую центровку, балансировку, смазку, планирование, составление графиков и т. Д. Результат всех этих действий можно измерить, и используемые индикаторы должны быть максимально тесно связаны с действием. Индикаторы действий должны использоваться для стимулирования постоянного улучшения и необходимого изменения поведения для достижения ожидаемых результатов.

К основным показателям эффективности относятся:

• Обкатка в рамках еженедельного и дневного расписаний. Чтобы использовать этот индикатор, у вас должны быть недельные и дневные расписания. Вам также необходимо четкое определение обкатки; например, работа добавлена ​​к ежедневному графику менее чем за 19 часов до начала рабочего дня или смены. Лучшие работники имеют менее 10 процентов обкаток, часто достигая лишь 5 процентов обкаток в рамках ежедневного графика.
• Объединенные тенденции сверхурочной работы, использования подрядчиками и часов невыполненных работ;
• Тенденция среднего уровня вибрации.
• Средний срок службы выбранных компонентов.

Если вы не измеряете выбранные передовые показатели эффективности, вы не узнаете, действительно ли вы улучшились. Если вы измеряете их и видите улучшения, вы также можете ожидать улучшения показателей результатов.

Торбьорн (Тор) Идхаммар - партнер и вице-президент по вопросам надежности и управления техническим обслуживанием, консультанты IDCON Inc. Его основные обязанности включают обучение и поддержку внедрения для профилактического обслуживания / основного ухода и мониторинга состояния, планирования и составления графиков, управления запасными частями и устранения первопричин. устранение. Он является автором «Стандартов мониторинга состояния» (тома с 1 по 3). Он получил степень бакалавра промышленной инженерии в Государственном университете Северной Каролины и степень магистра машиностроения в Лундском университете (Швеция). Свяжитесь с Tor по телефону 800-849-2041 или по электронной почте [email protected].
Консультанты по управлению в области надежности и обслуживания - IDCON
www.idcon.com