Что делает вас лидером?

В моей последней статье я сказал вам, что собираюсь продолжить с некоторой историей о лидерстве и о том, что делает вас лидером. У большинства из нас нет возможности потратить 8 лет на изучение лидерства и стиля, чтобы получить докторскую степень, а затем последующие семь лет и подсчет постдокторской работы по этому предмету, так что это резюме вас наверняка поймет. это исследование всего за несколько минут. Управлять трансформацией своей организации с помощью транзакционного стиля руководства невозможно.

Если вы не берете ничего другого из этой статьи, я хочу, чтобы вы знали:чтобы вести вас, у вас должны быть последователи. Акт следования является полностью добровольным . Должность не делает вас лидером. Это намного сложнее, чем иметь титул. Лидеры приходят из организаций всех уровней, и если вы понимаете, что делает вас лидером, вы можете вдохновлять, мотивировать, строить, тренировать, наставлять и т. Д. Людей, которые будут следовать за вами. Краткий ответ на вопрос выше:вам нужны последователи!

Последняя тенденция в обслуживании и надежности - сокращать путь. Этот подход, который редко бывает успешным, часто определяется на уровне высшего руководства и без знаний, необходимых для принятия правильного решения. В конце концов, эти лидеры будут вынуждены выбирать, хотят ли они остаться жертвами своего неправильного решения или взять на себя ответственность и исправить ущерб. Как выглядят некоторые из этих ярлыков? Самая заметная тенденция сегодня - возложить на инженеров ответственность за техническое обслуживание.

Сама по себе степень инженера не дает вам права руководить техническим обслуживанием или надежностью. Компании, не желающие тратить время на разработку ресурсов, необходимых для обеспечения надежности, - это самая большая опасность, с которой мы сталкиваемся. Они ошибочно полагают, что позволят маме и папе оплачивать 4 года обучения в колледже или краткосрочное профессиональное училище, что эквивалентно многолетнему опыту, а программа ученичества является доказательством того, что я собираюсь вам сказать.

Сделайте краткий поиск в Интернете вакансий в области лидерства в сфере надежности, и вы обнаружите, что большинство, если не все, перечисляют первое требование для должности - наличие степени инженера. В этой статье будет описано, что специалисты по обслуживанию и надежности могут сделать, чтобы обучить свои организации предотвращению подобных неудачных подходов. Вы научитесь не только вести эти дискуссии, но и побеждать в них. Мы расскажем, почему все усилия по обеспечению надежности должны начинаться с квалифицированных руководителей и владельцев, и что нужно, чтобы стать владельцем, а не жертвой.

В этой статье будет затронута проблема недостаточного представительства истинного управленческого персонала в высшем руководстве (TMT). Это включает в себя множество исследований, на которые я опирался при написании своих книг и диссертации. Я считаю, что нам важно понимать, что подразумевается под истинным лидерством. Я собираюсь повторить это еще раз, невозможно руководить трансформацией вашей организации с помощью транзакционного стиля лидерства.

Дело в том, что на надежность может приходиться 40-60% бюджета организации. При выборе TMT рабочая сила не взвешивается. Надежность в TMT обычно представляют операционные менеджеры. В центре внимания операционных менеджеров - производство. Мировоззрение менеджера по надежности - производственная мощность. В большинстве организаций надежность не считается частью стратегического планирования или уравнения конкурентоспособности организации.

TMT большинства организаций тратит менее трех-четырех процентов своего времени на рассмотрение вопросов надежности. Когда они это делают, они сосредотачиваются на затратах, а не на управлении этой ключевой составляющей общего успеха компании. Когда компания ищет отходы в своей деятельности, TMT не понимает, что ее творческий потенциал лучше направить на решение проблем надежности и того, как она эксплуатирует свое оборудование. В организационных отчетах основное внимание уделяется прибыли, а надежность теряется в лабиринте других затрат.

Компании обращают внимание на очевидное:авиакомпании обращают внимание на количество проданных мест и соблюдение расписания, отели смотрят на количество проданных комнат каждую ночь, школы смотрят на набор, а производственные фирмы обращают внимание на произведенные единицы. За всем этим скрываются затраты на поддержание полетов самолетов в соответствии с графиком, помещения, подходящие для размещения, среда, подходящая для обучения студентов, и оборудование, необходимое для производства бездефектных единиц, техническое обслуживание и надежность.

Потенциал добавленной стоимости истинного управления надежностью может иметь значительное влияние на чистую прибыль. Именно здесь отсутствие опыта надежности TMT пагубно сказывается на общей эффективности компании. Управление надежностью - это нечто большее, чем просто затраты, и именно здесь представление операционного менеджера оказывается недостаточным. Почему, несмотря на свою огромную квалификацию, корпорации не рассматривают управление надежностью как ресурс для высшего руководства?

Высшее руководство

Я бы предложил добавить фон надежности к функциональному треку, который в настоящее время учитывается при выборе TMT корпорации. Я надеюсь устранить существующие в настоящее время препятствия, мешающие профессионалам в области надежности занимать должности высшего руководства в корпорациях. Я считаю, что добавление этого функционального фона к составу TMT укрепит организацию и приведет к большей прибыльности. Без него надежность неизбежна.

В ходе исследования стиля лидерства и его влияния на прибыльность компании для моей диссертации я обнаружил, что исторические концепции транзакционного и трансформационного лидерства начались с Джеймса МакГрегора Бернса. Он был первым, кто предположил, что последователи будут стремиться к целям, которые характеризуют их ценности и мотивацию. Он определил транзакционное лидерство как обмен между последователями и лидерами одного за другим.

Трансформационное лидерство фокусируется на лидерстве между последователями и лидерами, чтобы помочь поднять друг друга на более высокий уровень морали и мотивации. Д-р Бернард М. Басс считал, что трансформационное лидерство сильнее транзакционного лидерства. Существует значительный объем литературы, в которой устанавливается положительная взаимосвязь между трансформационным лидерством и производительностью компании (прибыльностью), перспективами последователей (то есть удовлетворенностью работой, приверженностью организации) и производительностью (то есть прибыльностью) на индивидуальном уровне.

За последние пятьдесят лет были проведены тысячи исследований, подтверждающих эту позицию о влиянии лидерства на организации. Эти исследования показывают, что подчиненные предпочитают трансформационные стили лидерства; лидеры, которые вдохновляют, привлекают и уважают своих сотрудников. Исследование за исследованием показало, что для достижения такого стиля лидерства лидер должен иметь практический опыт.

Это можно развить в других лидерах, но нельзя обучить им. В этих исследованиях сравнивались другие стили лидерства, и результаты этих исследований были изображены как «эмоциональные» и «метаморфические» по отношению к трансформирующим лидерам, как «характер обмена» по отношению к транзакционным лидерам и через призму «вседозволенности». с лидером невмешательства.

<центр>

Лидеры транзакций

Руководители транзакций больше озабочены поддержанием нормального потока операций. Транзакционное лидерство можно обозначить как «удержание корабля на плаву». Транзакционные лидеры используют дисциплинарную власть и множество стимулов, чтобы побудить последователей действовать наилучшим образом. Термин «транзакционный» относится к тому факту, что такие лидеры в основном мотивируют своих последователей обменивать награды на результативность или худшую дисциплину.

Лидер транзакций не стремится стратегически привести организацию к лидерству на рынке; вместо этого эти менеджеры беспокоятся только о том, чтобы сегодня все было гладко. Эти менеджеры создают сотрудников, которые следуют приказам, но мало что предлагают организации.

Транзакционные лидеры характеризуются одним или комбинацией двух стилей. Управление по принципу исключения - это когда руководитель устанавливает правила и положения и ключевые показатели эффективности (числа); они справляются, ожидая, что кто-то выйдет за пределы этих параметров, а затем действуют. Иногда это называют лидером «попавшихся». Второй стиль - условное вознаграждение. Вот где лидер управляет, предлагая вознаграждение за определенную работу. Иногда это называют подходом «кнута и пряника».

Лидеры трансформации

В трансформационном лидерстве лидеры будут повышать свою власть и влияние, используя референтную силу (харизма) и дальновидные подходы (вдохновение). Трансформирующий лидер харизматичен; лидер обладает богоподобными качествами, которые создают влияние и референтную силу. Когда вы думаете об этом типе лидера, вы можете представить себе Рональда Рейгана или Уинстона Черчилля. Вдохновение - это еще один аспект трансформационного лидерства, в котором лидер обладает способностью вовлекать, эмоционально подключаться и сообщать об идеалистическом будущем состоянии.

Вы можете взглянуть на Мать Терезу или Мартина Лютера Кинга. Этот тип лидера излучает силу и влияет на рабочих с помощью дальновидных методов. Индивидуальное рассмотрение описывается способностью лидера обрести власть через наставничество и использование развивающего подхода к подчиненным. Здесь мы можем взглянуть на Винса Ломбарди или Дона Шула. Интеллектуальная стимуляция возникает из-за того, что подчиненным дают возможность решать старые проблемы с помощью новых идей.

Сотрудников поощряют подвергать сомнению все, в том числе своих руководителей, когда это необходимо. Примерами этого могут быть Стив Джобс или Илон Маск. Подмножество трансформирующихся лидеров может восприниматься как идеологические символы, представляющие своим подчиненным нечто гораздо большее, чем они сами. Лидеры, которые воспринимаются как идеологические символы, менее подвержены влиянию подчиненных. С точки зрения ролевого моделирования, может быть умеренное влияние со стороны индивидуального рассмотрения и когнитивной мотивации, вызванной интеллектуальной стимуляцией. Эти менеджеры формируют сотрудников, которые становятся лидерами и предлагают все, что имеют, для организации.

Йоханнес Ранк с соавторами изучили переменные, которые регулируют взаимосвязь между трансформационным и транзакционным поведением лидерства и подчиненным поведением по отношению к их результатам. Трансформационное лидерство было сильным положительным предиктором самооценки подчиненных, в то время как у подчиненных была низкая самооценка компании.

Многочисленные исследования показали положительную корреляцию между индивидуальной производительностью, эффективностью подразделения и трансформационным лидерством. В их исследовании была выдвинута гипотеза, что существует положительная взаимосвязь между интеллектуальным стимулированием и вдохновляющей мотивацией, и, в более широком смысле, трансформационное лидерство важно для мотивации инновационной активности сотрудников.

Исследование было сосредоточено на организационном уровне управленческих инноваций и важности лидерского поведения как предвестника организационного успеха, и предполагалось, что управленческие инновации могут быть значительным источником конкурентного успеха. Команды высшего руководства имеют наибольшее влияние на инновации в управлении.

Игнасио Г. Ваккаро и его коллеги изучили транзакционные и трансформационные стили лидерства с акцентом на лидерское поведение. Исследование показало, что размер компании может влиять на влияние лидерства и что как трансформационный, так и трансакционный стили лидерства способствуют управленческим инновациям. Небольшие компании, как правило, извлекают выгоду из транзакционного лидерства при внедрении инноваций, особенно когда компания менее сложна по структуре; более крупные компании, с другой стороны, больше полагаются на трансформационных лидеров, чтобы противодействовать их сложности и способствовать инновациям в управлении.

Трансформационное лидерство направлено на то, чтобы помочь последователям определить цель и цель. Он стимулирует сотрудников к достижению целей компании, искушая их потребность в самореализации. Лидеры транзакций участвуют в транзакциях в качестве переговорных агентов для достижения своих желаний и мотивации своих сотрудников. Они работают, чтобы добиться от своих сотрудников соблюдения требований, преследуя собственные интересы и соглашаясь с условиями и вознаграждениями, которые следуют за выполнением требований.

В конечном счете, исследования Ваккаро и его соавторов подтверждают позицию Хэмбрика и Мейсона о том, что лидеры - это внутренние агенты изменений, которые реализуют политику, структуру и процессы, и, кроме того, размер организации является важным элементом эффективного лидерства и, в частности, помогает определить, какой тип лидер может быть эффективным в любой среде.

Адаптивное лидерство

Трансформационное лидерство лежит в основе адаптивного лидерства. Направленность обучения адаптивному лидерству демонстрируется высоким уровнем морального и этического поведения. Лидеры, демонстрирующие эти ценности, завоюют доверие своих последователей, что заставит их жертвовать собой ради общего блага своих компаний. Этим лидерам поручено сосредоточиться на собственном развитии и развитии своих последователей, чтобы справиться с проблемами, стоящими перед их командами.

Лидерство, приверженность, сплоченность и моральный дух - важнейшие составляющие в работе подразделения. В то время как транзакционное лидерство с условным вознаграждением закладывает основу для связей между последователями и лидерами в том смысле, что оно устанавливает ожидания, обеспечивает вознаграждение и признание и разъясняет обязанности по достижению ожидаемых результатов, Джулиан Барлинг и его коллеги заявили, что трансформационное лидерство способствует развитию преданных, побуждая их к мыслить творчески и вдохновлять их на достижение сверх того, что, по их мнению, возможно. Это достигается с напоминанием о необходимости придерживаться высоких моральных стандартов и ценностей в качестве ориентира для их работы.

Трансформирующий лидер выходит за рамки управления повседневными операциями и модными стратегиями, чтобы вывести свою организацию или рабочую команду на новый уровень исполнения и успеха. Трансформационные стили лидерства сосредоточены на построении команды, мотивации и сотрудничестве с последователями на разных уровнях организации для реализации изменений к лучшему. Трансформационные лидеры ставят цели и стимулируют своих последователей к достижению более высоких уровней производительности, обеспечивая при этом возможности для личного и профессионального развития для каждого последователя.

Одна или несколько из четырех комбинаций стилей характеризуют лидеров трансформации. Идеализированное влияние - это когда лидер влияет на производительность с помощью «харизматического» подхода. Иногда это называют «ходьбой». Второй стиль - интеллектуальная стимуляция. Этот лидер влияет на производительность, прося последователей помочь в разработке дизайна. Возможности использования всех доступных ресурсов безграничны, и максимальное использование этого ресурса устраняет одну из семи потерь, указанных в бережливом производстве (трата интеллекта).

Третий стиль - вдохновляющая мотивация. В этом стиле лидер вдохновляет своих последователей на выступление, показывая им путь. Иногда это называют «коучингом» или «наставничеством». Окончательный стиль - индивидуальный подход. Этот лидер проявляет интерес к последователям как к личностям, понимает их желания и потребности и может согласовать их с целями организации.

Что делает лидера трансакционным или трансформирующим? Чтобы ответить на этот вопрос, вам нужно понять, где учатся лидерству. Наш первый источник - это наши родители и члены семьи. Сорок процентов нашего стиля руководства исходит из этого источника. Следующие источники - это наши учителя и тренеры, затем лидеры нашего сообщества, бизнеса и политики. Наконец, есть профессиональные спортсмены, артисты и религиозные деятели. Если вы изучите этих людей, вы сможете лучше понять, как вы попали туда, где находитесь.

Мой стиль лидерства

Как я совершил скачок от транзакционного к трансформационному? Я доверяю коллективному влиянию нескольких лидеров. Первыми были мои родители. Они заложили основу, на которой я построил свой стиль лидерства. Когда я ушел из дома и присоединился к флоту, мне посчастливилось иметь несколько хороших лидеров, которым я мог подражать. Я часто использую многие из этих ранних подходов в своих повседневных задачах.

После того, как я покинул флот, я оказался под опекой еще нескольких великих лидеров. Они по-прежнему те, кем я стремлюсь в своем техническом подходе и подходе к руководству. Они никогда меня не закрывали и всегда поощряли использовать свой интеллект. Моя профессиональная уверенность во многом объясняется их лидерством и тем, как они превратили меня в лидера, которым я являюсь сегодня.

Когда доходит до типа лидера, которым я хочу быть в выбранной профессии, я обращаю внимание на своего последнего настоящего генерального менеджера. Я работал на него, когда работал на шахтах. Он всегда ходил пешком. Его идеализированное влияние на меня все еще горит ярко. Я размышляю о том, что он будет делать в каждой ситуации. Он продвинулся вверх по профессиональной лестнице, занимая все должности от начального уровня до своего нынешнего звания главного операционного директора в ведущей организации в своей отрасли.

Попутно он составил список старших руководителей, которые высоко оценивают его стиль руководства и успехи. Для каждого из этих замечательных примеров у меня было одинаковое количество начальников, на которых я работал, но никогда не подражал и не следовал. Разница между успехом и неудачей заключается в вашей способности следовать за великими лидерами и знать, каких начальников использовать в качестве плохих примеров.

Информативные годы для всех нас - от рождения до пяти лет. Подумайте, как вас учат в эти годы. Рядом с вами есть тренер / наставник, который направляет вас. Если вы делаете что-то хорошо, вас хвалят и даже, возможно, объясняют, почему вы поступили хорошо. Если вы попытаетесь сделать что-то вредное, вас остановят и проинструктируют о мерах по предотвращению вреда. Иногда вы можете потерпеть неудачу, и тогда ваш тренер поможет вам понять, почему вы потерпели неудачу, и как приспособиться, чтобы исправить подход. Этот коучинг продолжается в течение ваших первых пяти лет.

Что изменится, когда тебе исполнится пять? Вас отправляют в школу. Здесь учение меняется. В академической среде вас награждают за хорошее поведение и наказывают за плохое. Наши школы перешли от свободного обмена идеями, где знания и обучение могут расти, к институтам идеологической обработки.

Они изрыгают бездумных овец и людей «да» и утратили развитие новаторских мыслителей. Это повторяют ваши лидеры и другие лица, занимающие руководящие должности, которые служат для нас примером. Достаточно взглянуть на последнее собрание руководителей, на котором вы присутствовали, чтобы убедиться, что это правда. Ушли в прошлое энергичный обмен идеями и знаниями, его заменили политкорректность и стадное мышление. Неудивительно, что большинство из нас в конечном итоге ведет к транзакциям; это все, что мы знаем.

Мои следующие несколько статей будут посвящены смазке и тому, что вы должны знать, чтобы поддерживать надежный упреждающий подход к надежности. Ключевые элементы, лежащие в основе моего подхода, приведут к надежной работе завода. Не стесняйтесь написать мне или позвонить, если есть тема, которую вы хотели бы обсудить, если у вас есть вопросы или вы просто хотите поговорить.