Стратегии оптимизации остановов, ремонтов и отключений

Традиционный взгляд на производственные остановки, ремонтные работы и отключения (STO) считает, что они относятся к техническому обслуживанию и инженерным событиям. Такого упрощенного взгляда придерживаются многие организации. Однако более реалистичная и целостная перспектива признает, что влияние и масштабы STO выходят далеко за рамки функций технического обслуживания и проектирования.

STO могут распоряжаться значительными капитальными и операционными бюджетами. Они привлекают внимание акционеров и советов директоров и влияют на цепочки поставок запасов и отношения с клиентами. Следовательно, они представляют собой «целые бизнес-мероприятия», а не просто мероприятия, связанные с конкретными функциями.

Учитывая все возможные последствия, хорошо выполненные STO могут представлять собой источник конкурентного преимущества для организации. Они могут повысить коммерческую эффективность, поднять боевой дух, принести признание высокоэффективным командам и ускорить карьеру отдельных лиц.

Следствием этой картины успеха, конечно же, является то, что плохо выполненные STO могут стоить организации миллионы долларов упущенной выгоды, увеличивать операционные расходы и нанести непоправимый ущерб карьере участников. Это давно было правдой, но теперь это усиливается в текущей операционной среде, в которой большинство организаций работают с ограниченными рабочими силами и ресурсами.

Проще говоря:в сегодняшней более экономичной и эффективной бизнес-среде STO представляют не только все более серьезную проблему, но и все более значительные возможности.

КН состоят из следующих этапов деятельности:

• Детальное планирование и организация работ

• Снятие активов с производства

• Осмотр и выполнение работ, изменение продукта, ремонт, мероприятия по улучшению или их сочетание

• Перезапуск актива / агрегата / завода и восстановление до требуемого уровня производительности

Работа STO обычно - но не всегда - носит повторяющийся или циклический характер. STO уникален тем, что всегда включает в себя отключение или отключение завода, подразделения или актива. STO не считается завершенным, когда отдельные рабочие пакеты завершены. STO считается завершенным только тогда, когда актив, единица или предмет возвращаются в эксплуатацию и работают на желаемом уровне.

STO более сложны, чем другие мероприятия, основанные на проектах. Проще говоря, они включают как запланированные действия, так и внеплановые работы, возникающие в результате проверки части машины или оборудования, которые недоступны или не видны во время обычных операций.

Возможность выявления ранее непредвиденных или возникающих требований к работе, обнаруженных при проверке, которые должны быть выполнены в течение определенных временных ограничений, установленных STO, добавляет требование быстрого поиска и устранения неисправностей и возможностей принятия решений.

Найдите минутку, чтобы подумать о текущем подходе вашей организации к проведению КН. Можно ли в значительной степени полагаться на знания и опыт? Считается ли, что один или два члена команды имеют критическое значение для КСН, потому что «они были там последние четыре раза и знают, что произошло»?

Слишком часто выполнение STO (со всеми зависимостями и ответвлениями, которые мы рассмотрели в начале этой статьи) зависит от одного или двух высококвалифицированных «героев», которые решают проблему или «делают это» во время STO. .

Но, учитывая демографический сдвиг, который сейчас над нами, многим из этих людей суждено покинуть рабочую силу в относительно короткие сроки. Это, конечно, вдобавок к повседневным проблемам отсутствия по болезни, перевода в другую часть бизнеса или продвижения по службе в другой компании.

Если знания и опыт, на которые раньше полагались, больше не доступны по какой-либо причине, все бизнес-вопросы, зависящие от STO, окажутся под угрозой.

Таким образом, проблема и возможность заключаются в том, чтобы принять воспроизводимый, надежный, ориентированный на процессы подход к управлению STO, который использует, но не полностью зависит от знаний и опыта членов команды, и позволяет легко передавать знания от одного человека к другому.

По опыту Kepner-Tregoe, главные проблемы в управлении STO лежат в следующих критических областях:

1. Обеспечение безопасности персонала, будь то сотрудники или подрядчики, является приоритетом № 1 для управленческой команды STO. STO создают многочисленные проблемы для безопасности. Большое количество подрядчиков могут работать на объекте впервые, не зная об оборудовании и процессах.

Сотрудники будут выполнять многие задачи, которые не являются рутинными и возникают только в ситуациях STO. Например, очистка, осмотр и ремонт часто проводятся с особыми требованиями к изоляции в замкнутых пространствах или других сложных условиях.

2. Разработка, внедрение и распространение эффективного процесса STO который ясно понимают все заинтересованные стороны и который помогает всем заинтересованным частям организации преодолевать сложные проблемы. Слишком часто процесс STO неясен, фрагментирован и не используется совместно. Без руководящей структуры координация и выполнение сложных задач становятся чрезвычайно трудными.

Многим отделам может потребоваться спланировать инвентаризацию или ресурсы, если на них каким-либо образом повлияет КН. Отсутствие общей координации также усугубляется, когда отсутствие общего подхода приводит к использованию множества различных методов, что делает координацию и общение практически невозможными.

3. Управление расширением масштабов проекта обычно является одной из главных задач для большинства команд менеджеров STO. Это особая проблема в STO, где проверка возможна только тогда, когда процесс или актив является STO (например, открытие печи для определения объема необходимой замены футеровки).

Менеджеры нуждаются в инструментах приоритезации, чтобы помочь им принимать более обоснованные решения по управлению новой работой, чтобы оставаться в рамках планов и бюджетных целей. Без таких инструментов приоритезации КН могут быстро столкнуться с сокращением объема работ, что приведет к сокращению сроков выполнения других работ, что может отрицательно повлиять на эксплуатационные характеристики после повторного ввода в эксплуатацию.

4. Сбор, анализ и доступность релевантной информации и показателей с помощью систем управленческой информации позволит надлежащим образом управлять деятельностью и определять будущие улучшения. Измерение того, что нужно, правильным способом и в нужное время - и соответствующее сообщение о них - позволяет руководству Службы безопасности (STO) сохранять контроль над разнообразным спектром действий во время выполнения работы.

В то время как плохое планирование обычно объясняется перерасходом средств и времени, если проблемы сохраняются в будущих STO, они очень часто являются симптомом отсутствия хорошей системы измерения и контроля. Это отсутствие либо помешает, либо полностью помешает организации понять и извлечь уроки из проблем, с которыми она сталкивается.

5. Наличие бизнес-процессов, не поддерживающих потребности STO. По опыту мы знаем, что организации должны постоянно оценивать (и, при необходимости, корректировать и согласовывать) свои бизнес-процессы, чтобы оставаться конкурентоспособными, и что несогласованные процессы приведут к неэффективности.

В большинстве организаций бизнес-процессы предназначены для обеспечения нормальной повседневной деятельности. Как правило, они не предназначены для работы в условиях больших пиковых нагрузок, особых причин и других необычных требований, которые к ним предъявляет STO. Ключевая возможность повышения эффективности STO заключается в реорганизации основных бизнес-процессов, чтобы они соответствовали потребностям STO и связанным с ним потенциальным возникающим рабочим требованиям.

6. Управление затратами и контроль при выполнении сложных КНД. Существующие системы отчетности и контроля не предоставляют данные об исполнении бюджета STO до тех пор, пока STO не будет завершено. Для STO требуется программа мониторинга затрат, которая предоставляет своевременные данные по всему STO, позволяя тем, кто контролирует деятельность, делать более осознанный выбор в отношении курса действий.

7. Координация и управление сложными ресурсами. КСН - и особенно более крупные - обычно включают технический персонал, корпоративные инженеры, специалистов, поставщиков, подрядчиков, государственные органы (безопасность, охрана окружающей среды и т. Д.) Наряду с внутренними сотрудниками, которые обладают разной степенью знаний и опыта.

В некоторых операционных средах не редкость, когда количество людей на объекте увеличивается на 300 процентов, когда ресурсы подрядчика используются для оказания помощи в выполнении STO. Это создает значительную нагрузку на такие процессы, как вводный инструктаж, изоляционное обучение, поставка материалов и закупка оборудования.

Даже если внутренняя команда в целом имеет опыт, STO все же может привлекать людей к ролям и выполнению новых для них ключевых обязанностей. Наш опыт показал, что без четких протоколов связи и управления до 30% рабочего дня можно потерять, ожидая соответствующих инструкций или ища решение при возникновении проблемы.

8. Преобразование организации из реактивной в проактивную. Избавление от культуры реагирования и движение к предвидению и решению проблем до того, как они повлияют, также имеет решающее значение для успеха STO. В каждой организации есть один или два героя - люди, которых помнят за то, что они «спасли положение», и индивидуальная награда за такой героизм может быть большой на многих уровнях (гарантия занятости, продвижение по службе, финансовые стимулы, признание, самореализация).

Проблема в том, что героизм требуется только тогда, когда организация уже находится в беде. Сколько сотрудников награждены и признаны за, возможно, более ценный героизм, заключающийся в размышлениях и предотвращении ошибок? Это, пожалуй, самый важный компонент успешного выполнения STO.

Несколько наиболее эффективных организаций, которые мы уже знаем, заменили мантру «иди и сделай» на «иди и продумай сначала должным образом» и соответствующим образом адаптировали свои акценты с точки зрения систем производительности и признания, чтобы поощрять этот тип поведения. .

9. Управление ожиданиями различных заинтересованных сторон. Как отмечалось ранее, STO - это больше бизнес-проблемы, чем инженерные мероприятия; тем не менее, во многих организациях косвенные заинтересованные стороны редко участвуют в процессе управления отключениями. Однако одно можно сказать наверняка:их голоса обязательно будут услышаны, если перезапуск окажется проблематичным или если поставка на рынок станет проблемой.

Ключевым требованием к навыкам, а зачастую и недостатком навыков у нынешних руководителей служб безопасности является вовлечение ключевых групп заинтересованных сторон на раннем этапе процесса планирования. Это позволяет адекватно информировать о вероятных рисках и последствиях STO и держать весь затронутый персонал в курсе во время выполнения, чтобы он мог соответствующим образом планировать свои собственные области деятельности.

Оптимизация процесса STO
Оптимизация STO требует целостного подхода к управлению всем набором сложных действий и взаимосвязей, которые существуют в процессе отключения-восстановления-отключения (STO).

Для этого следует учесть несколько элементов. Во-первых, для деятельности STO должна существовать четкая и общая структура процесса. Во-вторых, процессы, управляющие потоком информации и деятельностью в рамках структуры STO, должны быть согласованы и эффективны.

В типичной модели STO существуют три основных этапа. Они показаны на Рисунке 1 с подэлементами каждой фазы:

Рисунок 1.

Определение
Этап определения обеспечивает идентификацию основных спонсоров и клиентов при инициировании STO. Он также предоставляет каналы связи для бизнеса, бизнес-подразделений и служб поддержки, чтобы подготовить организацию к STO. Наиболее подходящие сроки для STO определяются путем сбора данных об операционном процессе, требованиях клиентов, потребностях в оборудовании, ресурсах и других ограничениях.

После обработки этой информации этап определения определяет действия по принятию решений в элементах «устав и объем» STO, где определяются подробные цели и границы деятельности. В нем должны быть рассмотрены протоколы замораживания области действия и управления изменениями, чтобы гарантировать, что они поддерживаются организацией. Без таких протоколов достижение запланированных сроков и затрат практически невозможно.

На этапе определения команда проходит через подробные процессы определения рабочих действий, определения рабочих пакетов и требований к ресурсам, необходимых для выполнения работы и выполнения действий по оценке основных рисков. Также следует рассмотреть возможность определения работы в областях задач STO, таких как вывод из эксплуатации или снятие актива с производства.

Это может существенно повлиять на эффективность перезапуска и помешать организации синхронизировать перезапуск с деятельностью в других критических областях. Сам процесс перезапуска часто недооценивается и недооценивается командами STO, что, в свою очередь, приводит к низкой эффективности производства в течение продолжительных периодов времени после того, как устройства возвращаются в производство.

По завершении этапа определения у руководства будут первые признаки того, достижимы ли цели и задачи, поставленные перед КН.

Планирование
Этап планирования в первую очередь касается организации деятельности STO. Ключевые действия выполняются для обеспечения доступности ресурсов для выполнения рабочих пакетов, составляющих действия STO. При распределении ответственности следует учитывать адекватный уровень знаний, навыков и опыта в отношении назначенных узких мест в ресурсах, где есть люди, но не требуемые навыки.

На этом этапе задачи могут быть упорядочены и запланированы для подтверждения жизнеспособности продолжительности STO, и достаточны ли идентифицированные ресурсы для завершения работы, определенной в рамках ограничений по стоимости, наложенных на STO.

Деятельность по планированию также фокусирует внимание организации на двух критических, но часто недооцененных аспектах STO:

• согласование бизнес-процессов для облегчения внедрения STO, и

• разработка показателей и систем измерения для отслеживания сбалансированного набора показателей для будущих улучшений.

Во всех организациях есть бизнес-процессы, управляющие повседневной операционной деятельностью. Организация может быть не полностью удовлетворена такими процессами, но по большей части они существуют. Проблема для STO заключается в том, что существующие операционные процессы часто не в состоянии справиться с дополнительной нагрузкой, возлагаемой на них ключевой деятельностью STO, такой как ввод в курс дела, управление подрядчиками, оплата поставщикам закупок, контроль затрат и отчетность, чтобы выделить критически мало.

Команда STO должна провести анализ процесса, чтобы установить устойчивость ключевых бизнес-процессов. При необходимости следует провести редизайн и дополнения, чтобы процессы позволяли более эффективную STO. Часто, если это действие не предпринято, при проверке после STO обнаруживается, что эти же процессы отрицательно повлияли на фазу реализации STO.

Метрические и измерительные системы - это компонент, к которому также необходимо обратиться. Эти ключевые системы являются поставщиками информации для принятия управленческих решений, контроля и определения областей для признания и улучшения.

Метрики - это область, которая часто недооценивается в STO. Как правило, большинство показателей простоя ограничиваются одним параметром производительности, охватывающим время, стоимость и достижение общих целей STO. Хотя это, безусловно, фундаментальные факторы успеха, другие важные типы метрических «семейств» - процессы, люди, рекламные и политические, которые могут принести пользу команде и деятельности - часто упускаются из виду.

Как бы хорошо ни были выбраны метрики, чтобы они были полезными, они должны контролироваться эффективной системой измерения, которая имеет соответствующую частоту и имеет четко понятные протоколы для эскалации и обратной связи. Хорошие показатели часто обесцениваются, если не сводятся на нет из-за неадекватности системы измерения.

Перед началом реализации STO следует провести заключительный раунд оценки рисков на стыках между группами. Этот шаг гарантирует, что планирование и оценка рисков на функциональном уровне могут стать частью интегрированного плана STO.

В процессе рассматриваются интерфейсы для основных расписаний, выравнивания ресурсов, конфликтов ресурсов, распределения ответственности, связи и эскалации проблем. В то же время вся работа перед STO проверяется на завершение, чтобы не было сюрпризов, когда начнется фаза реализации.

По мере продвижения STO любая новая работа будет отнимать драгоценное время и ресурсы. Эти предварительные оценки рисков приносят дивиденды в долгосрочной перспективе, сводя срочные работы к абсолютному минимуму. Тактические модификации плана «на лету», конечно, потребуются для обеспечения своевременного финиша, но их можно свести к минимуму при надлежащей сосредоточенности и подготовке.

Реализация
Какими бы эффективными ни были дизайн и последовательность этапов реализации, их конечная эффективность зависит от результатов этапов определения и планирования.

Этап реализации обеспечивает процесс, обеспечивающий выполнение организованной работы. Он, в частности, занимается мобилизацией и управлением ресурсами, а также мониторингом деятельности, чтобы гарантировать, что результаты STO будут соответствовать требуемым стандартам безопасным и надлежащим образом.

Этап реализации устанавливает стандарты поведения, необходимые для достижения целей STO. Команды должны ежедневно общаться, решать проблемы и предоставлять обновления между собой и командой управления.

Визуальное представление производительности, графика и стоимости позволяет внимательно отслеживать ход выполнения STO, а также обнаруживать дополнительные проблемы. Это поможет обеспечить доступность информации, необходимой для эффективного решения проблем, эскалации проблем и принятия решений, где это необходимо.

Когда рабочие пакеты STO завершены и объект или завод приближается к восстановлению до рабочего состояния, изменения в плане перезапуска, основанные на уроках, извлеченных из аварийной работы, должны привести к пересмотру планов. Также необходимо провести оценку рисков любых модификаций перед попыткой перезапуска завода, чтобы надлежащим образом решить потенциальные проблемы.

Ключевым элементом на этапе реализации является тщательный мониторинг и отчетность о самой деятельности по перезапуску, а это жизненно важно для своевременного возобновления операций. Официальная приемка и передача оборудования от внешних поставщиков и группы STO должны быть выполнены, чтобы убедиться, что потенциальные проблемы решены и желаемая ценность будет доставлена.

Когда перезапуск завершен, команда вводит необходимые данные в поток создания ценности для коммуникации, чтобы обеспечить фиксацию обучения и последующее непрерывное улучшение. После этого команду STO можно выпустить для повторного развертывания в ее следующем проекте.

Связующий галстук
Наш опыт показывает, что описанная модель чрезвычайно надежна. Этот же опыт также научил нас, что для того, чтобы быть эффективным в качестве целостного подхода, возможность установления соединений - связывание критических элементов в каждой из трех основных областей - должна присутствовать через проектирование и реализацию коммуникационного потока, который проходит через модель. Без такого потока коммуникаций организация рискует:

• иметь тенденцию смотреть на оптимизацию каждого блока компонентов, а не на процесс в целом;

• упускать из виду сложность взаимосвязей между компонентами, которая может привести к пробелам или пробелам в процессе или организации; и,

• наличие разных обязанностей и владения модулями, что приводит к несоответствиям в стандартах при реализации процесса STO.

Развитие коммуникационного потока обеспечивает постоянную информационную обратную связь между ключевыми элементами модели процесса STO, а также облегчает завершение и обзор деятельности для сбора и обработки информации об извлеченных уроках. Коммуникационный поток обеспечивает эффективную передачу информации в течение всего периода STO.

Заинтересованным сторонам и целям производительности потребуются системы показателей и измерений, которые гарантируют, что действия по внедрению останутся в соответствии с графиком для достижения целей, требуемых от STO. Эти структуры мониторинга будут использовать информационные панели и другие наглядные пособия для обеспечения видимости для всех групп заинтересованных сторон и будут способствовать активному общению и обсуждению.

При закрытии проверяются цели и результаты для STO, чтобы определить, были ли выполнены производительность и ожидания заинтересованных сторон. Уроки, извлеченные всеми заинтересованными сторонами STO, включая подрядчиков и поставщиков, задокументированы и систематизированы для использования в будущем.

Какие результаты были получены при использовании подхода KT к управлению STO?

1. Разработка, внедрение и распространение эффективного процесса STO
Наличие определенного процесса, который заинтересованные стороны STO и команда STO понимают и которым могут следовать, сводит к минимуму проблемы, с которыми организации часто сталкиваются при перезапуске после завершения рабочих пакетов STO. График производительности переключения ниже показывает, как международный производитель дисплеев улучшил перезапуск по сравнению с рядом STO, просто используя видимый процесс. При перезапуске производительность за первые 24 часа производства увеличилась на 318%.

Рис. 2. Эффективность переключения

2. Сбор, анализ и доступность релевантной информации и показателей
В очень ограниченном по времени мире STO наличие точной и актуальной информации является ключом к принятию правильных решений. Панель управления, которая использовалась на сталеплавильном заводе по производству сортового проката, отображала показатели прогресса, достигнутого различными командами, общего прогресса, затрат, проверок безопасности, дополнительной работы и других показателей.

When the daily dashboard was distributed to stakeholders, it enabled sponsors, STO managers and team leaders to stay in close touch with the progress and performance of the STO. The STO completed all planned work within the scheduled period, and did not record a single case of lost time or medical injury.

3. Overcoming business processes which do not support the needs of the STO
A recent engagement with an international mining company necessitated the creation or modification of a number of business processes that impacted STOs. By reviewing these processes – including contractor management, procurement, predictive maintenance, preventive maintenance, business improvement, lockout/tagout, reliability, permitting and compliance, among others – the organization was able to improve its ability to scope the STO, start work packages on time and reduce crew waiting times.

The impact was significant. Lockout/tagout and parts issues fell by 75 percent, and equipment failures and safety incidents decreased by 30 percent as shown on the “Percentage of Issues vs. Prior Shutdown” chart below.

Figure 3. Percentage of Issues vs. Prior Shutdown

4. Coordination and management of complex resources
A major oil company underwent a turnaround event in its Singapore refinery which, in excess of US $200 million, was the biggest and most expensive it had attempted worldwide. It involved specialists and sub-contractors with whom the organization had no prior working experience, and equipment which had never been used before.

As they neared the event, staff and sub-contractors found that they did not know who to approach for resources, technical support and issue resolution. In other words, there was no clarity on ownership of the work packages. Was it the asset owner, the main contractor or both?

Establishing an effective communication process in this stage entailed, first, specifically defining roles, such as Approve, Lead, Support, etc., for each major deliverable. Then, through a series of communication sessions, assignments of responsibility for these roles were made among the asset owner, main contractor and sub-contractors. The result was clear ownership and resources who knew where to go when they needed specific types of support.

5. Overcoming a reactive culture, moving toward anticipating and resolving issues before they impact
In 2006, a major building materials manufacturer ran five days over its planned STO. In 2007, using the KT STO management process, an STO planned for 30 days was completed four days early. The reason they saw this improvement?

The detailed risk management allowed the company to identify and prepare for issues before they occurred. Understanding the links between work packages, the resources used and surrounding activities enabled the STO team to look at more than the list of tasks to be completed. The data collected also allowed them to more accurately plan their future STO.

Figure 4. Planned Days Down vs. Actual Days Down

6. Managing the expectations of diverse stakeholders
By managing the expectations of the organization’s diverse groups, STO improved greatly at a high-production concentrator. If perception really is reality, the STO management needs to not only deliver but be seen to deliver. In this case, all key management personnel – from the general manager through corporate to operations through to key vendors – expressed confidence that the impact of the STO management had been better than ever before.

Vice presidents spent time in other areas of the organization; capital expenditure authorizations were approved; operations had confidence in scheduling; contractor and vendor idle time decreased. STO quality was shown to have increased overall by 60 percent (measured by on time and on scope), while cost was shown to have decreased by 40 percent (cost of run STO).

Key to these results was providing a common language, process and understanding of both, and managing stakeholders’ expectations. Results and expectations are two different areas of managing the performance of people; this means it is critical that key leaders have a shared understanding, and good information on both what is of value, and what will be delivered.

Achieving Shutdown Excellence
Kepner-Tregoe’s shutdown programs focus on delivering shutdown results on time and on budget while reducing possible risks associated with shutdown activities. KT has key applications that will ensure a sound risk management system is in place for your business shutdown.

KT has experienced successful execution of multi-million-dollar shutdowns. The company’s services are tailored to meet the individual needs of your business ranging from single days of coaching/training to full-time project management.

The KT Approach
KT applications provide the following to shutdowns:

• Discipline
• A common process
• Visibility of daily progress
• Managed risk
• Timely decisions by daily monitoring of cost vs. plan

Without careful planning and risk management, delays can cause the cost of lost production to far exceed the planned maintenance costs of a shutdown. A small investment in KT is minimal compared to the total costs of your shutdown or the risks of a poorly executed shut with costly delays and incomplete projects.

Types of Support Available
KT support for shutdowns includes:

• Shutdown definition facilitation
• Project management training
• Shutdown management training
• Lean shutdown implementation
• On the job coaching
• Project planning support
• Project software training and support
• Full time on site support to shutdown or maintenance managers
• Teams and leader development
• Risk assessment
• Audits and recommendations

Clients
Selected clients with whom KT has engaged in shutdowns include:

• Bluescope Steel
• Cement Australia
• Onesteel
• Rio Tinto
• Visy

What Success Looks Like
When management at a heavy manufacturing site engaged KT to improve its shutdowns, the emphasis was to complete the shutdowns on time and on budget. Past shutdowns had run over time; but this time, finished product inventory was low and there was no allowing for extra hours.

By working with KT, the manufacturer exceeded expectations. The shutdown came in 4.5 days ahead of schedule and half-a-million dollars under budget. Start-up time to full capacity from the previous year was reduced from 10 days to 36 hours.

About the author:
Kevin Duffy is the global vice president of operational excellence for Kepner-Tregoe (KT), an international consulting and training services organization. For more information about KT’s STO training services, contact Kevin at [email protected] visit www.kepner-tregoe.com.