Владение оборудованием для техников по техническому обслуживанию

Как специалист по техническому обслуживанию, считаете ли вы, что ответственность за конкретное оборудование - лучший способ выполнять свою работу? Под ответственностью я имею в виду, что вы единственный, кто выполняет профилактические работы и капитальный ремонт этого конкретного оборудования. Считаете ли вы, что это правильный ответ для организации? Является ли такой подход к владению оборудованием правильным ответом для вас или ваших заинтересованных партнеров, таких как операции, как для менеджера по техническому обслуживанию? За все время, что я занимаюсь разработкой и техническим обслуживанием, этот аспект технического обслуживания был проблемой для многих обслуживающих организаций.

Когда несколько лет назад я был частью команды, которая построила предприятие по производству кормов для домашних животных в Колумбии, Южная Каролина, организация технического обслуживания была смоделирована по образцу аналогичных организаций в компании. Было два специалиста по техническому обслуживанию, которые обслуживали каждую из трех смен и сменяли друг друга. В идеале один был механическим, а другой электрическим. Тогда было пять или шесть техников по обслуживанию в дневную смену, которые владели системой. Один техник отвечал за приемку, измельчение, экструзию, сушку, упаковку и контроль. Каждый из этих технических специалистов определял приоритеты дня, выполнял профилактическое обслуживание, занимался долгосрочными стратегическими улучшениями и капитальными работами. Очевидно, что они были «кураторами» или «системными экспертами» по любым вопросам или работе в своих областях. Они действительно владели оборудованием и гордились своей работой. С точки зрения технического специалиста, это было здорово, так как они называли снимки, а бизнес выиграл. Если им нужна была помощь в выполнении чего-либо, они могут попросить другого системного техника помочь или они могут написать заказ на работу для некоторых ресурсов подрядчика, чтобы помочь.

Но эта модель не всегда так радужна, как кажется с точки зрения управления техническим обслуживанием. Рассмотрим Фреда, который шесть лет работал техником по экструзионным системам. Этот район не для слабонервных, здесь есть моторы мощностью 300 лошадиных сил и большое оборудование со сложными системами поддержки. Фред работал дома с машиной дочери и повредил спину. Он будет отсутствовать как минимум три месяца. Поскольку Фред - единственный, кто работает над этим, никто другой не имеет никакого опыта. Что ты теперь делаешь? Давайте посмотрим на другие предметы. Пока существовал планировщик техобслуживания, системные технические специалисты определили приоритеты своей работы. Это касалось отдельных областей системы, а не общих потребностей завода. Мысль была такой:«То, что это было приоритетом для одной области, не означало, что это было приоритетом в моей области». Таким образом, реальной всеобъемлющей матрицы приоритетов не существовало. Пытаться заставить людей работать с оборудованием за пределами своего места работы временами было похоже на вырывание зубов. Некоторые ребята не соглашались с подходами и методологиями, которые использовали другие ребята в своих областях; поэтому решающим фактором была последовательность. Таким образом, вместо одной сплоченной фабрики у вас получилось шесть бункеров, каждая из которых двигалась к своему барабанщику.

Я видел, как некоторые организации поощряют участие и пытаются преодолеть проблему экспертных знаний, используя подход, называемый «вторичными навыками». Если техник изучил какой-либо навык за пределами своей обычной рабочей области, то предприятие компенсировало бы этому человеку дополнительную почасовую оплату. Ответственность за то, чтобы люди использовали эти «второстепенные навыки», входила в обязанности руководства. Часто такое случается нечасто. Итак, время идет, возможно, годы, и техник «забывает», как делать работу. Однако повышение заработной платы не прекратилось, и однажды приходит звонок, чтобы послать техника, чтобы он применил эти «второстепенные навыки». Техник по обслуживанию не слишком увлечен этой идеей, поскольку у него есть зона Фреда, и они не трогали это оборудование уже три года. Появляется флаг безопасности и 10 причин, по которым они не подходят для этой работы. Может они и правы; решать вам.

И наоборот, если руководство заставляет техников постоянно перемещаться по областям, вы никогда не приобретете какой-либо опыт в отношении какого-либо оборудования - и вы не создадите никакого владения. Сегодня многие организации сталкиваются с этой борьбой. Если работа усложняется, они должны позвонить представителю завода, чтобы он сделал работу, или она будет передана на аутсорсинг. Если оборудование было изменено, заводской представитель улыбается и говорит:«Извините, но это не наше оборудование». Это не только навыки, связанные с производственным оборудованием, но и возможность подумать о человеке с навыками машиниста в организации технического обслуживания. Когда оборудование вышло из строя и оно вам нужно, оно обычно нужно вам сейчас. Во многих магазинах больше нет мельниц и токарных станков, не говоря уже о квалифицированных людях, которые ими управляют.

Отчасти это обусловлено тем, как вы выстраиваете организацию технического обслуживания (то есть централизованно или децентрализованно). Что делать менеджеру по обслуживанию? Как найти баланс между владением оборудованием и развитием навыков посредством перекрестного обучения и возможностью постоянно выполнять работу? Это основано на культуре организации?