В центре внимания партнеров DVIRC:Донна Бутчко, эксперт по лидерству

За последнее десятилетие Донна Бучко - стратегический партнер DVIRC и президент Leadership Systems, Inc. - провела бесчисленное количество учебных курсов по обучению руководству и развитию персонала. Как эксперт по лидерству, ее контакты с новыми менеджерами, супервайзерами, руководителями высшего звена и всеми промежуточными звеньями позволили ей сформировать лидерские привычки сотен, если не тысяч специалистов в данной области, обладающих особым опытом в производстве.

Недавно представители DVIRC встретились с Донной, чтобы поговорить о тонкостях обучения лидерству, узнать немного больше о ее прошлом и посмотреть, что она узнала после более чем десяти лет работы в качестве нашего внутреннего гуру по лидерству.

DVIRC:расскажите немного о своем профессиональном опыте.

Донна:Я получила степень бакалавра химии от Рутгерса, а затем степень магистра организационной динамики в Университете Пенсильвании. Моя программа бакалавриата включала работу в Институте развития лидерства в Рутгерсе, который в то время был единственной в стране программой обучения лидерству в исследовательском университете.

В то время MBA были популярным билетом, но я знал, что это не то, что мне нужно. Я не мечтал стать генеральным директором или финансовым директором, и когда кто-то рассказал мне о программе [Организационная динамика] в Пенсильвании, я увидел в этом обратную сторону медали MBA. Это была возможность помочь людям работать вместе.

Я изучал лидерство с тех пор, как работал почасово. Как и многие из нас, я начал работать с почасовой оплатой в небольшой производственной компании, довольно быстро пройдя путь до непосредственного руководителя. Однако, если честно, я был довольно ужасным руководителем.

Однако однажды утром это изменилось в самом начале моей карьеры. Я пережил очень травматический опыт на рабочем месте, и, не вдаваясь в подробности, в тот день было очевидно - мне было около 20-ти лет - что, хотя большинство моих коллег были старше меня, они смотрели на меня, чтобы взять под свой контроль.

Именно тогда я понял, что лидерство заключается не в том, чтобы делать то, что, по вашему мнению, вы должны делать, или в том, что вы хотите делать. Дело в том, чтобы делать то, что нужно людям.

Примерно в то же время я осознал, что хорошие тренировки имеют огромное значение. Я продолжал делать обучение все большей и большей частью моей ответственности, и после того, как я в конечном итоге стал менеджером по производству, я решил сделать горизонтальный шаг, чтобы сосредоточиться на обучении.

В конце концов я перешел в несколько более крупных компаний, в конечном итоге проводя время в Pfizer, Hoffmann – La Roche и Merck. За эти годы я приобрел отличные навыки «обучения инструкторов» и попутно помогал людям развить необходимые им мягкие навыки, уделяя больше внимания этой области, чем просто навыкам на рабочем месте.

DVIRC:давайте определим развитие персонала в ваших терминах. Как бы вы описали это тому, кто может быть новичком в этой теме?

Донна:На самом деле мы недавно говорили об этом на тренировке. Это задачи, которые вам нужно выполнить, но это еще не все. Выяснение того, каким сотрудником нужно стать, выходит за рамки рабочих задач и функций. Когда сотрудник знает, что делать, он мотивирован и заинтересован, он хочет узнать больше и счастлив, что взялся за эту работу. Это лучший рядовой работник.

Что касается руководителей, у них действительно есть потенциал, чтобы добиться максимальных результатов в организации. Они касаются большинства людей. Если они смогут развить хорошие навыки в своих подчиненных, их работа станет проще. Компании тратят много денег на инструкторов для руководителей высшего звена, но они не понимают, что если бы они вкладывали средства в тех же сотрудников, когда были руководителями, им не нужно было бы избавляться от всех этих вредных привычек.

DVIRC:Как вы стали специализироваться на лидерстве / развитии персонала? Что изначально вдохновило вас на работу в этой области?

Донна:Даже имея технический опыт, меня всегда интересовала разница между хорошей и плохой тренировкой.

Особенно, когда вы переходите из технической области на руководящую должность, чем больше вы технических специалистов, тем меньше вероятность того, что вы потратите время на развитие своих навыков работы с людьми. Инженеры становятся инженерами не потому, что им по большей части нравится работать с людьми. Вы должны это признать.

Когда у нас тяжелые времена, мы хотим заниматься тем, что у нас хорошо получается. Вот как разочарованный технический специалист заканчивает микроменеджмент и пытается помочь с задачами, которые ему лучше всего известны. Если это происходит, они недовольны, рабочие недовольны, а вы растрачиваете таланты всех участников. Я хочу помочь им избежать этих ошибок.

DVIRC:Что в вашем опыте / образовании / мышлении, по вашему мнению, делает вас успешным в этой области консультирования?

Донна:Это та комбинация - тот факт, что я был там как на производстве, так и на руководящих и руководящих должностях. Думаю, поэтому я могу говорить об этих вещах. Поверьте, я совершил все ошибки, которые вы могли совершить на пути вверх. Если вы натолкнетесь на кого-то, кто работал со мной (или под руководством), когда я подходил, и вы сказали им, что я обучаю людей руководить другими, они будут смеяться. В дополнение ко всему этому опыту и этим тяжелым урокам мне пришлось вернуться и получить правильное образование, чтобы понять эти вещи.

DVIRC:Какую наиболее частую ошибку вы наблюдаете у клиентов с точки зрения лидерства и развития персонала?

Донна:Думая, что отправка одного человека в класс изменит их культуру, вера в то, что что-то изолированное, принесет значительные улучшения. Недавно я получил приятную записку от владельца компании о сотруднике, который участвовал в одном из наших занятий. Я написал ответ, чтобы поблагодарить его за то, что он увидел необходимость отправить этого человека на обучение и продемонстрировал свою поддержку обучения, поговорив с сотрудником о том, что он узнал.

Когда у вас будет такая приверженность на всем протяжении иерархической лестницы, вы заметите улучшения. Когда владелец спрашивает рядового работника, как дела, и его любопытство и озабоченность искренни, это показывает и усиливает эти уроки и их важность.

DVIRC:С другой стороны, есть ли особое мышление в отношении развития персонала, которое, по вашему мнению, помогает клиенту добиться успеха?

Донна:Без сомнения, приверженность всей организации. Больше всего мне нравится разговаривать с руководством. Когда они достаточно вовлечены, чтобы узнать, чему учатся их сотрудники, чтобы они могли продолжить эти уроки. Это признание и подкрепление дает мне более одного или нескольких уроков.

И помните, что роль лидера может исходить также от роли руководителя / низшего уровня управления. Если вы начальник с плохим начальником, это не мешает вам создать пространство для роста и процветания ваших сотрудников.

DVIRC:Что, по вашему мнению, делает DVIRC уникальным, когда речь идет о нашем подходе к обучению и поддержке в области развития персонала?

Донна:У вас есть люди с реальным опытом. Я впервые познакомился с DVIRC, когда пригласил их в Merck для обучения бережливому производству. Меня сразу поразило, что это были не просто учебные занятия. Инструктор был там. Он сделал это. Это приносит доверие в мир.

Донна - всего лишь один из многих экспертов DVIRC в предметной области, который дает клиенту преимущество своего собственного разнообразного опыта и знаний, когда дело доходит до обучения и консультирования. Узнайте больше о том, как мы можем поддержать ваши предложения по развитию персонала, или свяжитесь с нами сегодня.