Серия «Основные заметки о производственных технологиях» посвящена проблемам, с которыми сталкиваются SMM после пандемии COVID-19

Этой осенью SME и AMT-Ассоциация производственных технологий организуют четыре ключевых мероприятия:HOUSTEX, EASTEC, SOUTHTEC и WESTEC. Все они являются частью серии «Технологии производства», и в каждом из них будут представлены три основных докладчика, которые предложат информацию и перспективы, относящиеся к производителям в целом, но особенно полезные для малых и средних производителей (SMM). SME Media взяли интервью у каждого выступающего, чтобы заранее узнать о проблемах, которые они будут решать.

Экономика после пандемии

Экономист Крис Кюль является управляющим директором компании Armada Corporate Intelligence, Лоуренс, штат Канзас, и главным экономистом Ассоциации производителей и производителей. Он расскажет о текущих и долгосрочных экономических тенденциях, которые повлияют на цепочку поставок в различных отраслях по мере выхода мира из пандемии COVID-19.

В то время как главный вопрос для всей экономики заключается в том, «увидим ли мы отмену инфляции, которую, как мы все думаем, мы увидим к тому времени, когда мы дойдем до падения», есть и другие актуальные вопросы для производственного мира. он сказал. «С точки зрения производства одной из горячих тем было то, что называют «великой инверсией»:в прошлом году, в разгар карантина из-за COVID-19, люди не могли тратить деньги на услуги, поэтому они тратили деньги на вещи.

«Обычно потребители тратят 65% своего располагаемого дохода на услуги, чего они не могут делать из-за COVID», — продолжил Кюль. «Поэтому большая часть этих денег в конечном итоге пошла на «вещи» — новые автомобили, новые телевизоры, новую электронику для запертых детей», — объяснил он. «Итак, эта часть экономики, относительно говоря, работала очень хорошо».

Теперь потребители вернулись к расходам на услуги. Инверсия заключается в том, что часть «материала» будет уменьшаться.

«Возможно, люди будут покупать меньше бытовой техники; может быть, они будут меньше беспокоиться о строительстве своего домашнего офиса; может быть, они будут покупать меньше игрушек и гаджетов для своих детей, потому что теперь они могут выставить их за дверь и сказать:«Езжай в летний лагерь». рестораны — или они все еще будут что-то покупать? Ответ повлияет на производителей всех этих товаров», — сказал он.

У Кюля есть наблюдения о том, как события 2020 года, особенно COVID, повлияли на конкретные отрасли, от автомобильной и аэрокосмической до медицины и энергетики, а также о постоянных опасениях, с которыми «эти компании имели дело до всего этого и будут иметь дело после всего этого».

Вершиной в этом списке будет проблема предложения рабочей силы. "Особенно для небольших и средних магазинов до сих пор не существует действительно эффективной системы для привлечения нужных людей".

Вспомогательный вопрос по-прежнему будет «большой проблемой преемственности», сказал он. Многие владельцы небольших и средних магазинов «просто хотят уйти на пенсию или отступить, но не могут, потому что некому руководить всем».

Вдобавок ко всему, он называет «непрерывным диалогом о цепочке поставок», под которым он подразумевает задачу ограничения уязвимости компании слабостями ее поставщиков.

«Это действительно ускорилось в прошлом году, но это происходило и до этого, и теперь это начало проявляться в более тесном, более тесном, более широком использовании технологий — во всем, чтобы уменьшить ваше влияние на глобальную цепочку поставок». он сказал. «Дело не в том, что большинство компаний могут полностью отказаться от него. Но они думают:«Если я смогу взять свою 80-процентную зависимость от Китая и сделать ее 60-процентной, это поставит меня в более выгодное положение». , Оклахома. И многие также скажут:«Думаю, я куплю этого робота-уборщика за несколько тысяч долларов, вместо того чтобы полагаться на людей».

Еще одна долгосрочная тенденция заключается в том, что небольшие магазины по трудоустройству стараются диверсифицировать количество и типы клиентов, которых они обслуживают. По его словам, традиционно таким магазинам было вполне комфортно иметь одного или двух ключевых клиентов, но последние годы показали риски, связанные с ориентацией на одну отрасль, например автомобильную, или даже на одну компанию.

«Теперь большинство из них принимают идею о том, что «ни один клиент не должен составлять более 70 процентов моего бизнеса». Они начинают думать, как найти новых клиентов и новые рынки. И это может стать самой большой историей следующего года:как вы диверсифицируете? Как сделать свое предприятие гибким и готовым к новому сочетанию работы и клиентов?»

Кюль отметил, что металлообрабатывающее и производственное оборудование может или не может делать гораздо больше, чем от него требуется, «но ваши люди должны быть готовы его использовать, а вы должны быть готовы продать его». Это оказывает сильное давление на владельцев магазинов, чтобы убедиться, что рабочие и оборудование находятся в рабочем состоянии, «а также на продавцов, которым говорят:«Не звоните просто тому парню, которого вы известен 30 лет. Выходите и стучите в новые двери».

Производственная среда после пандемии

Вопросы преемственности и диверсификации — это лишь две из тем, затронутых в другом основном докладе. Об этих и других проблемах, с которыми сталкиваются малые и средние производители, подробно рассказал Кеннет Салливан, президент и главный исполнительный директор Micro Craft Inc., небольшого (65 сотрудников) поставщика для аэрокосмической и оборонной промышленности.

Компания Micro Craft, Коуэн, штат Теннесси, была вынуждена принять меры, чтобы адаптироваться к новым условиям постпандемической реальности. Салливан опирается на опыт компании, чтобы предложить идеи для компаний, оказавшихся в аналогичном затруднительном положении.

Что касается диверсификации, Салливан соглашается с тем, что компании должны иметь возможность перенести свои текущие основные компетенции на другие секторы рынка, не рискуя своей текущей клиентской базой.

«В нашем случае мы претендовали на известность благодаря моделированию в аэродинамической трубе, — сказал он, — созданию 3D-моделей, которые можно было протестировать в условиях реального ветра для оптимизации конструкции планера и крыла. «За эти годы этот рынок немного упал, — сказал Салливан. Во-первых, OEM-производители уже не проектируют и не производят столько самолетов, сколько раньше, отметил он. Вдобавок ко всему, цифровое моделирование на компьютерах прогрессировало до такой степени, что требуется меньше реальных моделей.

«Из-за этого нам пришлось найти другие вещи, которые мы знали, как сделать, чтобы расширить нашу нишу», — сказал он. «Мы по-прежнему делаем модели и прототипы, но для того, чтобы расти, нам нужно найти другие вещи, которыми можно заняться».

Компания диверсифицировала производство в небольших объемах и с большим ассортиментом. Задача заключается не только в новой конкуренции с другими поставщиками более низкого уровня, но и в демонстрации готовности проводить более масштабные программы в качестве поставщика высшего уровня. И это требует другого мышления, чем то, к которому магазин привык, когда он в основном жил в мире моделирования и исследований.

«Между исследованиями и разработками и производством существует принципиально разный менталитет, — сказал Салливан. «Нам приходится практически делить мастерскую между двумя задачами, чтобы они обе работали. Это уравновешивание."

Еще одна проблема, о которой должен заботиться любой производитель в современную эпоху, — это кибербезопасность. С вступлением в силу новых правил сертификации модели зрелости кибербезопасности (CMMC) Министерства обороны компании, которые работают или надеются работать в оборонном производстве, должны будут показать, что они в своей игре. И более чем когда-либо:основное различие между CMMC Level 3 и его предшественником, NIST 800-171, rev 1, на основе которого он напрямую смоделирован, заключается в том, что в соответствии с CMMC каждый поставщик должен быть готов к независимой сертификации. Это отход от старых правил, согласно которым OEM-производитель оборонного проекта просто ручался за всех поставщиков, с которыми он работал над проектом.

«Министерство обороны фактически дало OEM-производителям ключи для управления цепочкой поставок, для управления производственной базой», — пояснил Салливан. «Ну, OEM-производители максимизируют прибыль, сводя к минимуму готовность, когда это необходимо, должно быть наоборот. Когда я разговаривал об этом с ребятами из Минобороны, я спрашивал:«Эй, чья это цепочка поставок?» Их ответ всегда был очень точным:«Ну, это наша». , вы справитесь с этим».

Поэтому, по мнению Салливана, CMMC может стать улучшением.

«Я думаю, что CMMC с его независимой сертификацией — это хорошо. Однако Министерству обороны необходимо убедиться, что соответствие требованиям действительно равнозначно безопасности», — сказал он. «Не заставляйте нас делать вещи, которые не делают нас более безопасными, только ради того, чтобы делать это».

По словам Салливана, Micro Craft, как и другие небольшие магазины, должна признать и решить эти и другие новые проблемы, многие из которых были незначительными или вовсе не существовали несколько десятилетий назад.

«Небольшой пример:мы всегда использовали бумажные документы на зеленом листе, чтобы делать наши предложения по ставкам, но теперь все это нужно будет делать в электронном виде. Нам пришлось создать лист в электронном виде, но настроить его таким образом, чтобы его можно было подписать, а другие знали, что он готов и подписан. Вы должны понять этот процесс и настроить его в электронном виде — и безопасно.

«Вы должны принять эти новые технологии и методы», — заключил он. "Если вы все еще пытаетесь работать, как в 1970-х и 80-х годах, вам конец".

Умное производство для небольших магазинов

Адаптация к современным практикам и технологиям сразу же напоминает парадигму Индустрии 4.0 или умного производства. Магазины, стремящиеся улучшить свою игру, чтобы доказать, что они готовы к большему количеству и разнообразию клиентов, должны серьезно подумать о том, чтобы начать работу с методами и технологиями Индустрии 4.0, – сказал Стефан Биллер, чей основной доклад посвящен цифровым преобразованиям для мелких производителей.

Биллер является президентом и генеральным директором Advanced Manufacturing International (AMI), Клируотер, штат Флорида, и имеет многолетний опыт работы в области аналитики, искусственного интеллекта, Интернета вещей (IoT), аддитивного производства и цифрового производства. Он также является членом совета директоров Коалиции лидеров умного производства и имеет непосредственный опыт в решении задач по переводу предприятий разного размера в мир умного производства.

Многие малые и средние поставщики по-прежнему настороженно относятся к Индустрии 4.0, поскольку считают, что она требует нового дорогостоящего оборудования и новых методов, далеких от того, чем им приходилось заниматься в прошлом. Ни то, ни другое не соответствует действительности, утверждает Биллер.

«Начнем с Индустрии 4.0, — сказал он. "На самом деле это решение старой задачи, а именно непрерывного улучшения ключевых показателей эффективности, которые мы все измеряли в течение очень долгого времени".

По его словам, любая фабрика ориентируется на пять или шесть показателей, наиболее важными из которых являются производительность, качество, затраты и своевременная доставка. «Кроме того, есть безопасность, экологичность и другие меры, но с экономической точки зрения вам действительно нужны эти четыре меры.

«И, если подумать, Генри Форд, вероятно, интересовался теми же ключевыми показателями эффективности сто лет назад. Я бы пошел дальше и подозреваю, что, возможно, Джеймс Уатт тоже интересовался ими, когда разрабатывал и коммерциализировал паровой двигатель».

Биллер считает, что Индустрия 4.0 не является чем-то новым, она занимается отслеживанием и улучшением тех же показателей. «На самом деле это продолжение непрерывного совершенствования, бережливого производства и шести сигм», хотя за последние 30 или 40 лет эти практики могли стать более формализованными, признал он.

Задачи не новы, но «что кардинально изменилось, так это инструменты, которые мы теперь можем использовать для достижения этих целей. Номер один, вероятно, облако. Кроме того, у вас есть 5G, IoT, искусственный интеллект и машинное обучение, и я бы также включил в эту группу системный анализ в реальном времени. Это инструменты, которые теперь позволяют нам принимать более обоснованные решения».

Другими словами, умная фабрика или предприятие находятся на том же пути, что и всегда:постоянное улучшение этих KPI, но с помощью инструментов, которые помогут вам достичь этого гораздо быстрее. «Раньше, чтобы выполнять эти Lean-проекты, мы собирали данные, анализировали их и использовали в качестве основы для внесения изменений», — пояснил он. «Все было очень транзакционно и заняло много времени». Но с помощью этих новых инструментов все эти данные поступают с машин и систем в режиме реального времени, и можно оптимизировать эти ключевые показатели эффективности почти в реальном времени.

В GM, где Биллер руководил инициативой «Индустрия 4.0», «мы ежегодно экономили сотни миллионов долларов благодаря таким методам». Излишне говорить, что у большинства малых и средних производителей нет таких глубоких ресурсов, как у GM или GE, где он также руководил цифровой трансформацией. Поэтому он и другие разработали способы, с помощью которых малые и средние предприятия могут легко взаимодействовать с одним и тем же набором быстрых и эффективных инструментов.

Биллер говорит, что приветствуют эту цифровую трансформацию этих магазинов OEM-производители, которые являются их клиентами. По его словам, COVID-19 и его влияние показали одну вещь:«цепочки поставок, которые мы так долго оптимизировали исключительно из-за затрат, действительно довольно хрупкие». И теперь люди во всей отрасли обсуждают необходимость сделать их более устойчивыми.

Важно, что крупные OEM-производители начинают понимать, что если они хотят быть устойчивыми, им лучше убедиться, что их цепочка поставок также устойчива. «Вы можете оптимизировать свой собственный завод, но это мало что значит, если 80 процентов ваших деталей поступают извне, а ваша цепочка поставок недостаточно устойчива, чтобы реагировать на внезапные изменения так быстро, как вы можете», — сказал он. «При любом обсуждении отказоустойчивости должно быть ясно, что самое слабое звено определяет отказоустойчивость системы. И это должно подтолкнуть наши крупные компании к мышлению, при котором необходимо тесное сотрудничество с их партнерами по цепочке поставок, чтобы помочь им выйти на этот уровень.

«Это точка зрения OEM», — продолжил Биллер. «Что касается их поставщиков, они должны понимать, что если они не будут в этом поезде, они будут под этим поездом». Небольшие магазины должны быть готовы защищать свои позиции в цепочке поставок, внедряя необходимые технологии.

Сохраняется впечатление, что методы Индустрии 4.0 — по крайней мере, в том, как они изображаются в ярких репортажах средств массовой информации о блестящих «фабриках будущего», созданных крупными международными OEM-производителями, — требуют складского запаса нового производственного оборудования с цифровыми технологиями, а также сложного программного обеспечения и ИТ-систем. выходит далеко за рамки бюджета небольших мастерских с небольшой прибылью.

Биллер говорит, что это не так. Во-первых, несмотря на то, что новое производственное оборудование, как правило, оснащено необходимыми датчиками и программным обеспечением для записи показателей производительности и обмена ими, даже старое десятилетие оборудование можно превратить в интеллектуальное производство с небольшими денежными затратами.

«Я не думаю, что что-либо из этого [отсутствие оборудования, готового к Индустрии 4.0] является помехой. Совершенно необязательно заменять хорошо работающий токарный станок или фрезерный станок, например, когда можно просто извлечь, визуализировать и поделиться данными со станка, установив туда блок LIMS», — сказал он. (См. стр. 38).

И было бы ошибкой думать, что нужно преобразовать сразу целый завод, а тем более крупное предприятие, отметил он. Гораздо разумнее начать с малого и постепенно увеличивать масштабы.

«Я хочу сказать, что независимо от вашего размера и бюджета вы можете начать сегодня», — сказал Биллер. «Вам просто нужно убедиться, что вы начинаете с того, что сосредоточиваетесь на реальной проблеме, которая дает вам хорошую рентабельность инвестиций и в идеале вы также можете масштабироваться на другие части организации».

Наконец, он дал три совета:«Начните с малого, начните с простого и начните сейчас. Этот третий пункт очень важен, потому что, если вы не начнете, всегда будет предлог, чтобы не начать — вы знаете, «К нам придет этот клиент» или «Может быть, после следующей доставки». бывает. Вы должны принять решение и начать работу».