PwC Exec делится мнениями о стратегии цифровой трансформации

«Как можно яснее сформулируйте проблему словами».

Это изречение было среди многих иногда загадочных советов в карточной колоде Oblique Strategies, появившейся в 1970-х годах. Разработанные музыкальным продюсером Брайаном Ино и соавтором Питером Шмидтом, стратегии были созданы, чтобы помочь преодолеть творческие препятствия.

Но этот принцип в равной степени применим и к расплывчатому и часто загадочному понятию цифровой трансформации, которое часто создает свои собственные проблемы. В то время как организации всех мастей тратят огромные суммы на такие усилия, лишь немногие из них добиваются поразительных успехов. Согласно анализу Forbes, семь из 10 инициатив цифровой трансформации не достигают своих целей. Однако в долгосрочной перспективе организации, которым не удается преобразовать, рискуют устареть. Еще больше усложняет ситуацию огромное количество инициатив, которые подходят под рубрику цифровой трансформации, от ИИ до Интернета вещей и пользовательских приложений Salesforce.

Одним из экспертов, обладающих уникальной квалификацией для выступлений на эти темы, является Реджи Уокер, коммерческий директор PwC. На вопрос о предмете Уокер отвечает прямо и ясно. Подразделение PwC, занимающееся стратегией и консультированием, имеет хорошую репутацию в области цифровой трансформации. В интервью на мероприятии Salesforce Dreamforce Уокер дал четкое представление о цифровой трансформации и проблемах, часто сопровождающих ее.

Цепочка отредактирована.

Многие поставщики продвигают концепцию цифровой трансформации. Что отличает PwC?

Уокер: Мы занимаемся бизнесом уже давно, и нам приходилось иметь дело с крупными, сложными, преобразующими проблемами или изменениями.

В последнее время в нашей организации произошли большие преобразования. В конце концов, все сводится к умению вести разговор. И я говорю это как часть консалтинговой фирмы, но для нас это вопрос обучения через наши действия внутри компании и их применения за пределами компании.

В крупномасштабных цифровых преобразованиях, подобных этой, мы обращаем внимание на несколько ключевых моментов. Некоторые из них довольно очевидны, но как бы они ни были очевидны, просто удивительно, как часто люди их пропускают.

В первую очередь, многие люди говорят о важности спонсорской поддержки для проектов цифровой трансформации. Но на самом деле то, что многие люди называют спонсорством руководителей, обычно означает, что руководители организации говорят, что они стоят за цифровой инициативой. А потом они уходят. Их внимание возвращается к повседневной работе или помощи клиентам. Очевидно, это очень важные вещи. Но цифровая трансформация должна иметь такой же уровень вовлеченности и вовлеченности, как и другие вещи. Мы говорим о спонсорстве руководителей как о невероятно активном, заметном и заинтересованном руководстве в инициативах по преобразованию. Сверху вниз каждый играет свою роль.

Я часто спрашиваю:«Кто является владельцем [стратегии цифровой трансформации]? Откуда спонсорство и финансирование? И будет ли это иметь нужный уровень финансовой поддержки и стимулы с этого уровня, чтобы сделать его успешным? '' где я вижу, что многие из них падают, если это становится чем-то вроде побочного проекта для высшего руководства, но они на самом деле не сосредоточены на этом.

Кто в PwC задает тон внутренней цифровой трансформации?

Уокер: Это был наш председатель Боб Мориц, который не только определил видение [цифровой трансформации], но и почти ежедневно руководил обновлениями кадров, связанных с ней. Он задавал такие вопросы, как:«Где мы?», «Что нам нужно делать?» Он своим примером привел [инициативы по цифровой трансформации].

Что вы посоветуете, как реализовать это видение во всей организации?

Уокер: Вы не можете просто покупать технологии ради технологий. Вы не можете просто сидеть сложа руки и сказать:«Мы собираемся преобразовать организацию в цифровом виде», если это не будет специально согласовано с тем, что вы пытаетесь сделать с точки зрения реализации стратегии организации. Это должно быть предельно ясно всем.

Снова вернемся к определению ролей. Людям необходимо понимать, как их роль влияет на реализацию стратегического видения организации.

Как это изменение в стратегическом видении организации должно повлиять на повседневную жизнь сотрудников?

Уокер: Когда вы говорите о цифровой трансформации, вы должны помнить, что одно дело иметь команду, посвященную этой трансформации. Но у вас также есть много людей в организации, которые коренным образом меняют способ своей работы. Вам нужно много повышать квалификацию, чтобы эффективно применять новые технологии в организации.

Когда я говорю об изменении способа работы людей, это не просто вопрос:«Как эта новая технология поможет вам делать то, что вы делаете сегодня?» Но есть также вопрос:«Что мы также собираемся нужно перестать делать? »Многие люди пропускают этот следующий шаг. Они просто выставят технологию на рынок без должного уровня подготовки и повышения квалификации. А потом они вроде как ожидают, что люди будут делать это, не обучая их работать по-другому и не забывая то, что они делали раньше.

Какой пример компании, которая не отбирает у сотрудников что-то, что может стать препятствием?

Уокер: Допустим, вы пытаетесь сократить рабочий процесс с помощью искусственного интеллекта, заменяя то, что вы привыкли делать в электронных таблицах. Если вы продолжите позволять людям делать что-то в таблицах, они вернутся к этому. Вода стремится вернуться в свое естественное состояние.

Одна из вещей [PwC] заключалась в том, что, повышая квалификацию наших сотрудников по технологиям, мы фактически переработали процессы, чтобы гарантировать, что люди работают по-другому. Нам нужно было активно заставить людей перестать делать то, что они делали раньше. И хотя это звучит просто, в него входят люди из управленческой команды. Руководство имеет тенденцию просить о вещах так же, как и всегда, вплоть до людей на передовой.

Что еще вы могли бы посоветовать, чтобы помочь компаниям осуществить цифровую трансформацию?

Уокер: Я бы сказал, что нужно делать это весело. Мы привлекли сотрудников, использующих геймификацию, к нашей трансформации. Сейчас мы часто поступаем так с нашими клиентами. Некоторые из решений, которые у нас есть на рынке, например Adoption Central, которое является одним из наших решений, [поддерживают геймификацию]. Вы можете геймифицировать сам процесс обучения и то, как люди используют технологии. Для нас мы начисляли баллы, поскольку наши сотрудники использовали Salesforce. Поскольку они использовали определенные функции в Salesforce, им присваивались определенные баллы. И мы проводили всевозможные конкурсы. Фактически, мы поставили перед нашей организацией задачу коллективно достичь определенной цели с точки зрения начисления баллов. И мы выделили им всю неделю Четвертого июля для достижения этой цели. Мы закрываем фирму. Это то, что мы делаем, и мы предлагаем нашим клиентам и действительно пытаемся добиться успеха и того, что они делают.

Часть ваших обязанностей в PwC - быть руководителем Salesforce. Что это значит для вас?

Уокер: У меня есть пара шляп. Итак, во-первых, я являюсь членом нашей руководящей группы в США, и поэтому я наблюдаю за нашими маркетинговыми продажами и организацией внешних коммуникаций. Но я также отвечаю за наш собственный Salesforce внутри американской компании. Я руковожу внедрением, и сегодня активно занимаюсь этим. Что касается глобальной системы Salesforce, то я возглавляю нашу глобальную практику. Что касается консалтинга, который мы предоставляем клиентам из Salesforce по всему миру, я тоже возглавляю его.

Что это влечет за собой? Это все:от обеспечения того, чтобы мы создавали нужные возможности для обслуживания рынка, работая напрямую с Salesforce, и понимая направление, в котором движутся их решения, чтобы мы могли согласовать наши возможности с этим. Мы активно разрабатываем продукты и услуги, которые выйдем на рынок, чтобы внедрить в экосистему, чтобы помочь платформе. Последний кусок готов к продаже.

Что вы думаете о том, как ваши обязанности в Salesforce связаны с цифровой трансформацией?

Уокер: Между моими обязанностями есть синергия. У меня есть перспектива стать функциональным лидером, который преобразовал мою функцию с помощью платформы Salesforce. У меня есть уникальная перспектива, которую я могу привнести. Я не собираюсь просто сидеть здесь и говорить с клиентами об использовании Salesforce для преобразования организации. Я действительно сделал это для себя. Я также являюсь их крупным клиентом. Так что у меня есть уникальное видение, которое я могу донести до обеих сторон как человек, ответственный за управление взаимоотношениями с клиентами.

Многие инициативы по цифровой трансформации либо терпят неудачу, либо останавливаются. Каков ваш взгляд на проблемы, которые обычно находятся в центре внимания?

Уокер: Ну, во-первых, я думаю, это зависит от того, что это такое. В сценарии, подобном нашему, нам пришлось обучать наших сотрудников цифровым технологиям. Нам 170 лет, и у нас 250 000 человек по всему миру. Мы сталкиваемся с теми же проблемами и проблемами, с которыми сталкиваются наши клиенты. Мы сами взяли на себя инициативу по преобразованию нашей организации и считаем, что у нас есть уникальная история на рынке благодаря успеху того, что мы сделали за последние несколько лет, и тому, как мы это сделали.

Многие организации не всегда считают свою работу первоклассной. И, кстати, я бы сказал, что мы были такими же и раньше. Если мы работаем в сфере обслуживания клиентов, наши возможности мирового класса всегда на передовой, помогая нашим клиентам. А внутри - сценарий «дети сапожников без обуви». В данном случае мы решили, что так нельзя. Долгосрочная жизнеспособность организации здравоохранения требует, чтобы лучшие люди были сосредоточены на том, что нам нужно делать. В противном случае мы не смогли бы быть рядом с нашими клиентами так, как нам нужно. Так что я думаю, что мы находимся в том уникальном положении, в котором мы это сделали. Мы извлекли уроки из этого.

Мне сложно сказать, могут ли многие компании успешно провести цифровую трансформацию или нет, но когда они не могут сделать это успешно, я думаю, это в значительной степени потому, что они на самом деле не думают об этом так. Они не очень хорошо умеют говорить:«Мы сделали это для себя. Теперь мы можем взять его и сделать это за вас ».