Использование общей эффективности оборудования

Я стал скептически относиться к общей эффективности оборудования (OEE), когда увидел производительность в полуночную смену у колодца. -запустить завод пике. Низкое значение OEE было на приборной панели смены производительности и привлекло излишнее внимание. Местное руководство завода обвинило в обслуживании, и менеджер по обслуживанию позвонил мне, чтобы поддержать его.

Расследование показало, что компания решила, что один сотрудник может управлять машиной, для которой обычно требуется два сотрудника. Фактически, иногда они поручали одному сотруднику управлять двумя машинами. Обычно один сотрудник поддерживает питание машины и отбраковывает плохое сырье, а второй удаляет обработанный продукт и устраняет замятия, возникающие каждые 10 минут в течение примерно 30 секунд.

OEE снизилось примерно до 40 процентов для оборудования, которое обычно достигало 70–80 процентов. Дальнейшее расследование выявило более широкое окно пакетной обработки, чем в другие смены.

Суть заключалась в том, что затраты на рабочую силу на единицу продукции были снижены почти на 40 процентов при соблюдении производственных сроков. Операторы действительно не знали состав OEE, и вместо того, чтобы защищать свои цифры, они решили обвинить в этом.

Для тех, кто не помнит формулу OEE, для требуемого окна выполнения это:

Процент производительности пропускной способности x процент качества качества x процент безотказной работы =OEE (выраженный в процентах)

Это быстрая двухпенсовая версия.

Кто использует OEE? Надеюсь, его используют те, кто знает, что означают три фактора и как они измеряются. Мой опыт подсказывает, что существуют различные уровни OEE.

Некоторые организации считали OEE чудо-метрикой, и ей по-прежнему уделяется много внимания. Я утверждаю, что метрика на уровне завода означает «приседание» для оператора линии, а на уровне завода изначально использовалась OEE. Тем не менее, именно этот оператор и его или ее техник по обслуживанию создают или разрушают компанию во время рабочей смены.

Можно ли было разработать OEE, который был бы значимым показателем для операторов линейных станков? А как насчет инженеров и разработчиков процессов, которые установили параметры производительности оборудования и балансировки линий? Как насчет супервайзера, который наблюдает за серийным производством машин? Как насчет планировщиков и планировщиков? Другими словами, могут быть разработаны конкретные OEE, отражающие конкретное влияние различных игроков на производительность предприятия.

Я пойду еще дальше. Как насчет финансовых ребят, которые следят за грохотами? А как насчет человеческих отношений?

Большинство компаний осознают важность клиентов, сотрудников, ресурсов и конечных показателей бюджета. Разделить их невозможно, но каждым из них нужно управлять.

В конце 1990-х годов моя старая организация искала значимую метрику для измерения мотивации сотрудников и удовлетворенности работой. Обычные факторы безопасности, посещаемости, жалоб и недовольств в связи с равными возможностями трудоустройства (EEO) были числами, которые сами по себе не могли быть индивидуально соотнесены с производительностью.

По мере того, как мы переезжали из 1950-х в эпоху просвещения конца 20-го века, старый термин KSA (знания, навыки и способности), казалось, не был окончательным при общении с рабочими.

Мы хотели, чтобы они больше не оставляли свои мозги на пороге. Мы хотели, чтобы на работе работал весь человек. Расширение прав и возможностей, качество рабочей жизни, вовлеченность и возвращение в промышленность США концепций качества Деминга и Кросли вызвали переворот в том, как руководство должно относиться к работнику и относиться к нему. Затем последовало полное производственное обслуживание, бережливое производство, Toyota, управление процессами и множество других программ.

В литературе заговорили о талантах сотрудников, ситуационной гибкости, обучающихся организациях, системном мышлении, саморегулировании и самомотивации. Моя организация отнесла это к категории готовности сотрудников. Да, мы нанимаем человека, который выходит за дверь с KSA.

Что происходит с его или ее желанием или желанием производить самое лучшее? Можем ли мы это измерить и что нам нужно, чтобы помочь ему или ей выйти с завода в конце дня, чувствуя себя удовлетворенным?

Однажды у меня был менеджер, который сказал, что если мы предоставим правильные инструменты и своевременную актуальную информацию, сотрудники будут работать. Это означает, что организация существует для поддержки сотрудника.

Хорошо, а как весь этот горячий воздух связан с OEE? Это может быть своевременная информация. Он может выявить проблемы с обучением и навыками. Это может указывать на проблемы с технологическим процессом и оборудованием. И это барометр готовности сотрудников. Следовательно, должно ли OEE быть аналитической метрикой? Абсолютно. В противном случае выбросьте его.

Суть в том, что OEE стало показателем рабочей силы высшего уровня для управления заводом. В то же время все технологическое оборудование производило (в режиме реального времени) OEE, что операторам удалось измерить их производительность и проанализировать проблемы.

Самая большая проблема заключалась в обучении супервизоров и суперинтендантов использованию того же OEE в качестве диагностического инструмента для устранения препятствий для работы оператора.

Директора по персоналу теперь несут ответственность за понимание OEE, а также за то, как его следует рассматривать и использовать. Это больше не была «операционная проблема», а общесистемным инструментом признания высоких достижений сотрудников.