Повышение эффективности оборудования за счет 11 крупных потерь

Всем нужна серебряная пуля для решения проблемы конкурентной среды, которая оказывает давление на прибыль и, в конечном итоге, на рабочие места в Северной Америке. Пройдя путь от инженера управления до менеджера по техническому обслуживанию и заканчивая операционным менеджером, я могу подтвердить, что искал эту серебряную пулю.

Реальность такова, что существует несколько рычагов, которые вы можете использовать, чтобы радикально повысить прибыльность вашей организации. При наличии глобальных рынков и поддержки цен товарные издержки, как правило, являются фиксированными. То же самое относится к ценам, полученным за продукты или услуги вашей компании. Рынки труда и затраты также в некоторой степени фиксированы. Затраты на логистику, за исключением топливных сборов, обычно устанавливаются.

Ваш контроль как менеджера по обслуживанию или эксплуатации ограничен четырьмя стенами вашего сайта. В связи с ценами на энергию существуют некоторые возможности для снижения затрат на проведение энергетических аудитов и мероприятия по экономии.

Самая большая возможность - сосредоточить ваши усилия на повышении общей эффективности оборудования за счет устранения 11 основных потерь. Устраняя эти потери, нередко можно вернуть более 400 процентов и повысить вовлеченность сотрудников в процесс.

Эти 11 потерь разделены на четыре основные категории:плановый останов, простои, эффективность производительности и потери качества.

Запланированные потери при остановке: Эта категория не часто считается убытком, и это может быть скрытая возможность производить продукт.

• Убыток 1 - Потеря производственных мощностей из-за отсутствия графика производства, отключения оборудования на перерывы и смены смены. Завод может работать только с понедельника по пятницу, оставляя субботу и воскресенье доступными. При трехсменной работе третья смена может быть предназначена для обслуживания. На одном участке операторы на участке отключили упаковщики, когда уходили на перерыв.
  
  Установление графика перерывов, чтобы гарантировать, что все машины будут закрыты во время перерывов, решило проблему. В другой области существовала возможность автоматически отслеживать производительность упаковщика. За тридцать минут до каждой смены смены упаковщик отключали, чтобы изменить кодовые даты. Упаковщики не возобновляли работу до тех пор, пока следующая смена не выйдет на площадку и не получит передачу из предыдущей смены. Повышение осведомленности путем публикации тенденций позволило решить эту проблему.

• Убыток 2 - Потери мощности из-за планового обслуживания. Требуется ли каждый день целую смену на плановое техническое обслуживание? Для устранения этой потери используются надлежащие процедуры планирования и составления графиков с циклами аудита и постоянного улучшения. Инспектор по техническому обслуживанию должен уделять 65% своего времени на полу, обеспечивая выполнение работ и устранение любых препятствий. Возьмем, к примеру, NASCAR. В 1950 году пит-стоп занимал почти четыре минуты. Сегодня бригаде ямы требуется менее 20 секунд, чтобы вернуть машину на трассу.

Потери из-за простоя: В эту категорию входят следующие области утраты:

• Убыток 3 - Очевидные отказы или поломки оборудования. Если вы не отслеживаете простои или не верите цифрам, сосредоточьтесь на основных событиях. Для начала задокументируйте критические события, на которые уходит два часа и более. Создайте простую форму анализа первопричин, чтобы отслеживать их. Дайте полномочия межфункциональной группе обслуживания и эксплуатации определить основную причину, а не винить ее. Примите меры к тому, чтобы событие больше никогда не повторилось.

• Убыток 4 - Настройка и переключение с одного продукта или партии на другой. Предоставьте своим сотрудникам возможность разрабатывать новые методы, которые сокращают это время. В одной области сокращение времени, необходимого для циклов очистки на месте (CIP), дало те же уровни очистки, но сократило общее время переналадки более чем на один час.

• Убыток 5 - Время, необходимое для смены инструмента и деталей. Такие инструменты, как одноминутная замена штампов (SMED), разбивают эти переналадки на отдельные этапы. При переходе на систему обертывания потоком было идентифицировано 247 шагов, на выполнение которых требовалось 2,5 часа. После запуска SMED переключение было сокращено до 15 шагов, а время - до 30 минут. Подходы, используемые в NASCAR, очень похожи.

• Убыток 6 - Запуск и остановка оборудования и процессов. Разработайте последовательность запуска и остановки, которой должен следовать каждый, на основе передового опыта операторов оборудования. Создайте диаграмму, в которой последовательно выполняются все задачи при запуске или завершении работы. Ищите возможности для параллельных задач. Предоставьте группе обслуживания и эксплуатации возможность сократить время, необходимое для каждой последовательности. Определите возможность автоматизации всех или части событий в системе управления.

Потери эффективности: В эту категорию входят потери, когда скорость оборудования, производительность или мощность не достигаются.

• Убыток 7 - Небольшие остановки оборудования, такие как вырывание бумаги из обертки или неправильное отслеживание пленки, со временем могут накапливаться. Эти сбои в работе машины обычно не отслеживаются, но в сумме они потрясающие. Незначительные остановки на шесть минут в каждую смену, происходящие при трехсменной пятидневной работе, приводят к потере 75 часов за 50-недельный год. Исправьте это, чтобы вернуть мощность почти 10 смен только для одной машины.

• Убыток 8 - Более низкая производительность (производительность) из-за оборудования, которое работает с меньшей, чем расчетная, скоростью или временем цикла. С возрастом и износом машины работают медленнее. 10-процентная потеря - обычное дело. Операторы запускают оборудование медленнее, рассчитывая на уменьшение количества отказов или незначительных остановок. Отсутствие связи может сыграть роль в этом типе потерь. Техническое обслуживание замедлило работу упаковщика ящиков до тех пор, пока не был произведен ремонт. Спустя несколько недель после завершения ремонта операторы запустили оборудование на более низком уровне.

Потери качества: Эти потери составляют последнюю категорию. Качественные продукты нельзя производить с помощью оборудования, которое не обслуживается в плохом состоянии, и нельзя поддерживать качество с помощью оборудования, которое постоянно не соответствует техническим требованиям. Если оборудование работает в проектном режиме и доступно по запросу, но при этом не производит качественный продукт, оно просто производит отходы. Вы не только теряете мощность и рабочую силу, но и теряете материальные затраты.

• Убыток 9 - Потери, связанные с отходами или ломом, очевидны. Это не просто отходы, это потеря мощности.

• Убыток 10 - Неисправный или непригодный для продажи продукт - большая потеря. Даже если его можно переработать или переработать, это требует значительных затрат труда и ресурсов.

• Убыток 11 - Запуск и остановка приводят к потерям доходности или переходного периода. Во время запуска или остановки качественный продукт не производится и выбрасывается. Решения, указанные в Убытке 6 выше, могут быть использованы для уменьшения потерь при нарастании или замедлении.

Вооружившись этими знаниями, бросьте себе вызов, пройдя по своему участку и определите, где есть возможности для улучшения. Вы можете быть удивлены, когда перевернете не перевернутые камни.

Остановите эти потери, разработав программу технического обслуживания вашего оборудования, чтобы обеспечить его производительность. Требовать поддержки от всех групп, участвующих в повседневном использовании оборудования, и запрашивать мнение сотрудников на всех уровнях в вашей компании. Используя этих вовлеченных сотрудников, вы создадите страсть к производительности и обеспечите измеримые результаты.

Ссылки:
«Обзорная книга CPMM, 2-е издание», AFE
«Полное производственное обслуживание в Америке», SME
«Успешная установка TPM на заводе за пределами Японии», Хартман
«Практическое TPM - Успешное управление оборудованием в Agilent Technologies », Leflar