Внутренняя кухня Toyota MR-50: Как завод в Джорджтауне нацеливается на 50% сокращение обслуживания

«Сокращение обслуживания на 50 процентов» — амбициозная цель, но опыт Toyota по устранению потерь делает ее реалистичной.

Завод в Джорджтауне, штат Кентукки, производит седаны Camry и Avalon, купе и кабриолеты Solara.

Как соотносятся показатели вашего завода? Для контекста, недавние достижения Toyota включают:

• 3-е место среди самых уважаемых компаний мира (PwC и Financial Times).
• 5-е место в списке Fortune самых восхищающих компаний, первая среди автопроизводителей.
• 6-е место в исследовании лучших брендов Harris Interactive.
• 10-е место в опросе корпоративной репутации Harris, снова первая среди автопроизводителей.
• 10% корпоративный рост в 2005 году.
• 13% доли мирового авторынка в 2005 году.
• 13,3% доли рынка США в прошлом году.
• Прогнозируемое производство 9,06 млн единиц в 2006 году, обгоняющее General Motors.

Однако, возможно, самая впечатляющая цифра — 50 — процентная цель по сокращению обслуживания.

Семь смертных потерь

После лет непрерывного улучшения Toyota выделила семь основных потерь, препятствующих производительности:

1. Перепроизводство
2. Ожидание
3. Излишняя перевозка
4. Излишняя обработка
5. Излишние запасы
6. Ненужные движения
7. Дефекты и переделки

Maintenance Reduction 50 Percent (MR-50) — последняя инициатива, направленная на устранение потерь во всей производственной сети Toyota.

Хотя фраза «сокращение обслуживания» может вызвать тревогу, инициатива касается более умных, бережливых практик обслуживания, а не сокращения бюджета или штата.

Toyota Motor Manufacturing, Kentucky (TMMK) нанимает ~7000 работников.

Высокие ожидания

Высокие ожидания встроены в культуру Toyota. Бывший президент TMMNA Тэруюки Минаура заметил, что «давление рождает мудрость».

Ацуси Ниими, президент TMMNA (2002-2005), во главе проекта Global Body Line, сообщил о 50% экономии затрат и пространства в 2004 году.

Учитывая это наследие, лидеры обслуживания на заводе в Джорджтауне были готовы, когда компания поставила цель сокращения на 50% на ближайшие годы.

Лидеры обслуживания Эд Уэлч, Дэвид Эбшер и Брюс Бремер.

«MR-50 — просто акроним», говорит Уэлч, менеджер по обслуживанию завода. «Это вызов и фокус».

Эбшер объясняет, что цель охватывает каждую машину и деятельность: «Мы стремимся сократить задачи обслуживания на 50% во всех направлениях».

Это не о произвольных сокращениях бюджета; это систематический план, балансирующий текущие требования с долгосрочным видением.

Ключевые факты о TMMK

Место: Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc. (TMMK), Джорджтаун, штат Кентукки. Офис: штаб-квартира TMMNA, Эрлангер, штат Кентукки.

Занятость: ~7000 всего, 710 в обслуживании.

Размер: 7,5 млн кв. футов на 1300 акров.

Продукция: седаны Camry, Avalon, купе/кабриолеты Solara; двигатели, оси, рулевые компоненты, механически обработанные детали, штамповки.

Производство 2005: 492 889 автомобилей (351 883 Camry) и 498 908 двигателей.

Веха: производство начато в июле 1988; 6-миллионный автомобиль выпущен в июне 2005.

Интеграция принципов Toyota Production System

Бремер, менеджер по заводскому инжинирингу, согласовывает MR-50 с основами TPS: устранение потерь (муда) и поощрение непрерывного улучшения.

Уэлч говорит: «Где муда? Это сверхурочные? Сократите. Косвенные материальные затраты выше эталонных? Найдите причину и устраните».

Эбшер добавляет: «Мы агрессивно преследуем цели; если не попадаем в цель, анализируем почему и давим дальше».

MR-50 — не только инициатива обслуживания. «Все вовлечены», подчеркивает Эбшер. «Мы завод из 7000 человек, все задача — выявлять и устранять потери».

Кайдзен-культура в действии

Традиционные заводы часто опираются на исторические процессы. Toyota противопоставляет этому кайдзен: непрерывное, общезаводское улучшение, движимое идеями первой линии.

Главный инженер Тайити Оно заявил: «Если рабочие не ищут ежедневных улучшений, система терпит неудачу».

Кайдзен-события — межфункциональные команды, работающие неделями — решают высокоприоритетные проблемы, от эргономики до надежности оборудования.

Toyota внедряет предиктивные технологии, такие как интеллектуальные системы обслуживания (IMS).

Эбшер говорит: «Кайдзен — это мышление вперед, а не просто выполнение работы».

Преодоление традиционных проблем обслуживания

Многие американские заводы борются с применением инструментов TPS к обслуживанию. «Нам пришлось переводить производственные инструменты в контекст обслуживания», отмечает Уэлч.

На TMMK проект качественного круга на одном компрессоре достиг 50% сокращения обслуживания, что и запустило инициативу MR-50 по всей компании.

Инструментарий для MR-50

Кайдзен, сфокусированный на обслуживании: Использует данные (простои, энергия, надежность, затраты) для целевания высоковлиятельных проблем, таких как дублирование запасных частей, износ сервоприводов и реакция на электрические неисправности.

Эбшер подчеркивает 66% сокращение времени реакции на неисправность шины после структурированного кайдзен-события, сократив средний простой с 2,7 часов до 0,9 часов.

Технологии: Toyota сотрудничает с Университетами Цинциннати и Мичиган по исследованиям IMS. Текущие пилоты фокусируются на эффективности компрессоров, здоровье роботов и мониторинге подшипников.

Уэлч отмечает, что стоимостная эффективность предиктивного обслуживания будет диктовать более широкое внедрение.

Пять почему: Инструмент корневой причины, итеративно спрашивающий «Почему?» для выявления фундаментальных проблем. Используется вместе с надежностно-ориентированным обслуживанием для приоритизации ресурсов.

Хейджунка: Изначально техника производственного планирования, она выравнивает нагрузки обслуживания для сокращения сверхурочных и простоя. Малые, повторяющиеся задачи заменяют крупные, редкие.

Бенчмаркинг: Непрерывное сравнение с лучшими заводами, поставщиками и коллегами по отрасли для выявления лучших практик и закрытия пробелов.

Гэнчи Гэнбутсу: Практичное наблюдение — стоя на полу целой смены — чтобы заметить потери и проблемы обслуживания из первых рук.

Предписания Тойоды

Опубликованные в 1935 году, эти предписания лежат в основе управленческой философии Toyota:

1. Вклад в развитие нации совместной работой, верно исполняя обязанности.
2. Вести через непрерывное творчество, любопытство и улучшение.
3. Быть практичным и избегать пустяков.
4. Проявлять доброту и щедрость; создавать теплую, домашнюю атмосферу.
5. Выражать почтение и благодарность за все начинания.

Общее продуктивное обслуживание (TPM)

TPM переводит рутинное обслуживание к операторам, освобождая техников для проактивной работы. На TMMK операторы занимаются смазкой, фильтрацией, калибровкой и незначительным ремонтом, в то время как роботизированные сварщики выполняют замену наконечников.

Эбшер замечает: «Квалифицированный труд эволюционировал с технологиями; операторы теперь управляют более сложными задачами безопасно».

Визуальные контроль и качественные круги

Визуальные контролы — цветокодированные манометры, статус-панели — дают немедленную обратную связь, сокращая время реакции и предотвращая поломки.

Качественные круги — небольшие группы производственных, обслуживающих и объектовых сотрудников — регулярно пересматривают процессы, устраняя потери и повышая производительность.

Результаты и перспективы

Хотя ни один инструмент не может достичь цели 50%, комбинация кайдзен (12%), TPM (8%), IMS (5%), 5-S (4%) и других последовательно движет завод к MR-50.

«Вам не нужно быть супергероем производства, чтобы вести изменения», напоминает Уэлч. «Спросите „Почему?“ и применяйте инструменты кайдзен к проблемам, которые вы видите».

Принятие смеси людей, процессов и технологий Toyota может трансформировать результаты обслуживания, повысить надежность и поднять производительность завода.

Узнайте, как завод Toyota в Джорджтауне сокращает обслуживание на 50% с помощью кайдзен, TPM и предиктивных технологий.