Ваш бизнес все еще полагается на устаревшие системы нормативного расчета затрат?

Полные системы нормативного учета затрат с многочисленными отклонениями существуют с середины 1900-х. Исторически специалисты по управлению запасами и производством тратили весь декабрь на расчет нормативных затрат на следующий год для всего сырья и готовой продукции. Все вариации готовых продуктов по материалам и труду суммировались за месяц, и через 15 дней после закрытия месяца финансовые и производственные менеджеры садились анализировать отклонения. После многочисленных комментариев о произошедшем они смотрели на отклонения следующего месяца.

Иногда отклонения принимались как новая норма, и нормативы обновлялись для минимизации отклонений (или долгих дискуссий о них). Корректировки нормативов становились все чаще, до того момента, когда нормативы подгоняли для избежания негативных комментариев.

Этот уровень нормативного расчета отличается от нормативов, применяемых к операциям в маршруте, где планируемое время сравнивается с фактическими трудозатратами. Такое использование «нормативов» необходимо для управления вариацией фактической эффективности, которую можно анализировать для выявления возможностей непрерывного улучшения, а не для значений, отличающихся от «нормы».

Пропоненты систем нормативного учета также тратят много времени на фокус на недопоглощении или перепоглощении накладных расходов. Недопоглощение накладных означает, что не было произведено/продано достаточно продукции для полного поглощения выделенных накладных расходов. Перепоглощение означает, что продажи превзошли ожидания, что привело к избыточному поглощению — в целом победный исход.

Один из способов компенсировать недопоглощение — произвести больше (накопить запасы), что ужасный способ заморозить деньги компании на складе, но дает лучшие результаты нормативного учета и меньше жалоб менеджмента. Перепоглощение — полная победа, которую никто не хочет исправлять никакой последующей активностью, кроме «продолжайте так». Можно усомниться в ценности этой информации о поглощении, если она не используется для поддержки активностей непрерывного улучшения, делающих операции бизнеса лучше.

Почему не держать всё просто?

• Используйте декабрь для заключения новых годовых закупок (blanket purchase orders), стабилизируя стоимость единичных закупок, будь то 1000 или 100 единиц.
• Оценивайте запасы по взвешенному среднему или средней стоимости.
• Потратьте ценное время на анализ закрытых нарядов-заказов для определения индивидуальных или системных различий между плановыми и фактическими затратами. Используйте эти «сигналы» разницы для инициации активностей непрерывного улучшения на цеху или в переговорной комнате с использованием техник картографирования ценностных потоков для выявления неценностных активностей.

Все усилия по поддержке и анализу информации из полной системы нормативного учета не улучшают своевременную доставку или качество. Лучше потратить время на внедрение улучшений процессов, добавляющих ценность продуктам и доставляющих их клиентам вовремя. Сделайте это — и вы будете перепоглощать накладные каждый месяц, еще больше обесценивая нормативную систему учета вашего дедушки.

Гарри Ландсбург из DVIRC работал с более чем 100 производителями региона, анализируя их методы расчета затрат для предложения лучших практик котирования/ценования работ и продуктов.

Расчет оптимальных цен продуктов/услуг требует тонкого баланса. Ошибка в расчете может привести к ценам, слишком низким для покрытия затрат, или слишком высоким для конкуренции с целевыми клиентами. Курс «Расчет стоимости для конкурентоспособности» — инструктивная практическая возможность изучить стратегии определения затрат, понимания истинной ценности ваших предложений и применения этих знаний для максимизации маржинальности.