Мастерство управления хвостовыми расходами: практическое руководство для закупочных специалистов

Поскольку корпоративные закупочные отделы стали все более стройными, а покупателей просили делать больше с меньшим, это только разумеется, что хвостовые расходы, с относительно низким приоритетом объема затрат, имеют тенденцию не получать такое же внимание, как если бы закупочные ресурсы были более надежными.

Низкий объем затрат не обязательно эквивалентен отсутствию возможностей экономии, хотя эти менее управляемые категории, как правило, являются местами, где маржи поставщиков самые жирные.

Это одна из цен стройных закупок: неспособность действовать на хорошие возможности в определенных хвостовых категориях.

Для работы завода форма обслуживания, мусоровывозчик и техник по борьбе с вредителями должны появляться на регулярно запланированной основе. Это недоговоримо. Формы должны быть доставлены. Мусор нужно вывезти. Вредителей нужно контролировать. Итак, когда контракт вот-вот истечет, есть момент во времени, который, как правило, преодолевает любую внутреннюю корпоративную инерцию, которая обычно преобладает в этих областях.

На эти краткие моменты эти низкоуровневые расходы переходят в верх приоритетов занятого покупателя, хотя этот фокус никогда не длится долго в стройном закупочном отделе. Вскоре новая соглашается подписывается, или продление предоставляется, и покупатель возвращается к фокусу на более высоких приоритетах.

Стратегия, если ее можно так назвать, полностью реактивна: надвигающееся истечение контракта требует внимания. Новое обязательство принимается. Затем внимание перемещается в другое место, пока оно снова не потребуется.

Когда речь идет об этих типично неуправляемых расходах, крупнейшим источником конкуренции является внутренняя корпоративная инерция. Неспособность обеспечить формы, вывоз мусора или борьбу с вредителями может быть катастрофой на уровне завода, но никто не превращается в тыкву, если они не начнут экономить 30% или 40% на этих услугах на следующей неделе — даже если это полностью возможно.

В стройных закупочных отделах многие покупатели работают только над тем, что абсолютно недоговоримо в любой момент времени, и лишены чего-либо, кроме реактивной стратегии для большей части своего портфеля расходов.

Если сделка упущена на уровне категорийного менеджера, оправдание: «Я работаю над MRO, или энергией, или логистикой, поэтому я не могу возможно посмотреть на это прямо сейчас». Что переводится как: «У меня нет стратегии для вещей, над которыми я не активно работаю в настоящий момент».

Владельцы P&L, лидеры закупок и финансовые менеджеры должны задать членам закупочной команды следующие два вопроса:

1. В каких категориях вы глубоко погружены прямо сейчас?
2. Какова ваша стратегия для категорий, в которых вы не глубоко погружены?

Шансы есть, что вы не будете ужасно впечатлены ответом на номер 2, и может возникнуть обучающий момент.

Часто говорят, что вы можете быть хорошим на своей работе, делая хорошую работу по своим категориям с наивысшим приоритетом. Но чтобы быть великим на своей работе требуется стратегия по всему вашему портфелю — даже по категориям, над которыми вы не активно работаете в настоящий момент.

Ваши поставщики знают, что вы стройны, что делает вас целью. В средах, где закупки все чаще просят делать больше с меньшим, наличие стратегии по всем расходам — не только по вашим категориям с наивысшим приоритетом в данный момент времени — должно быть недоговоримым.

Как вы идентифицируете категории, нуждающиеся в стратегии, примите во внимание эту реальность: Тот факт, что покупатель не «активно работает над» определенным расходом, не означает, что они не теряют ценное время на эту категорию.

Когда речь идет об отвлечениях, не все расходы созданы равными, и область хвостовых расходов обитает некоторыми особенно отвлекающими категориями. Когда арендованные формы не возвращаются на Заводе 16, проблема эскалируется к вашему покупателю. Завод 11 жалуется на «переполнение контейнера» в счетах на утилизацию отходов, и ваш покупатель втягивается в спор. Провайдер борьбы с вредителями Завода 5 говорит, что локация нуждается в $200,000 дезинфекции. Действительно ли? И правильна ли эта стоимость?

Ваш покупатель не «работал над» ни одной из этих категорий. Но все отвлечения наиболее достоверно едят продуктивность на более высокоприоритетных инициативах, которые фактически «на их радаре».

С правильной стратегией вы можете не только сэкономить деньги в этих категориях. Вы также можете повысить продуктивность вашей команды, сократив непрерывные отвлечения, исходящие от этих расходов.

Вот вещь о многих из этих «под радаром» хвостовых расходов: Они стелсовые, по определению. Они атакуют, когда вы не смотрите. И как мы обсудили, это не только ваша нижняя линия под атакой — это также драгоценное время и миссия фокуса вашей команды. Так что любая стратегия, которая не строит механизмы защиты от этих непрерывных атак, будет недостаточной.

Эффективное заключение контрактов никогда не будет достаточно в этих категориях. Даже оптимальный контракт не может отразить полный спектр усилий поставщика по увеличению затрат, ни может предотвратить полевые отвлечения от поедания продуктивности вашей команды. Это не лучшие контракты, которые вам нужны (хотя вам могут понадобиться и те), это лучшие стратегии.

Мир управления расходами предлагает множество решений для перегруженных закупочных отделов, чувствующих давление доставлять экономию. Исследуйте ваши опции, но будьте осторожны: Многие из «решений», которые вам предлагают, не решат самые неприятные, текущие проблемы с сложными хвостовыми категориями, и вы обнаружите себя имеющим дело с теми же отвлечениями и эрозией нижней линии, которые вы всегда терпели.

Ваша стратегия не может заканчиваться на снабжении и заключении сделок. С многими хвостовыми расходами любая стратегия, предлагающая закупки без управления, промахнется по цели и оставит вас раскрытым. Но правильная стратегия может доставить быстрые победы, которые вам нужны, одновременно решая устойчивые проблемные зоны для вашего бизнеса. Возможно, тогда вы наконец сможете перестать гоняться за своим хвостом.

Рич Хэм — CEO Fine Tune.