Освойте принципы и инструменты Lean: Повысьте эффективность и сократите потери

Добро пожалово ко второму выпуску нашей серии о Lean и Six Sigma. Как мы видели в первом посте, Lean и Six Sigma — комплементарные методологии непрерывного улучшения, которые сокращают общие потери и вариабельность в производственных процессах соответственно. Хотя эти две методологии используют разные подходы и инструменты для стимулирования улучшений в производительности и рентабельности, у них общее то, что они могут быть применены для улучшения каждой грани вашего бизнеса.

Столпы Lean

Философия Lean имеет два взаимосвязанных столпа: «Устранить потери» и «Уважение к человечеству». Эти фундаментальные элементы вносят большой вклад в успех бережливого производства. Давайте поговорим об них по отдельности — второе первое.

Концепция Уважения к человечеству проявляется через уважение к рабочим и признание их врожденного интеллекта, креативности и изобретательности. Это достигается через уполномочивание и вызов их улучшать продукты, которые они делают, вместе с производственными процессами и инструментами, используемыми для их изготовления.

Концепция Устранения потерь — механизм, которым организация увеличивает свое качество и рентабельность. С точки зрения Lean, клиент устанавливает цену на основе ценности, которую они получают. Основываясь на этой клиентской цене, лучший способ для бережной организации улучшить рентабельность и процветать — устранить любую причину низкого качества, задержки поставки, проблем безопасности и ненужных затрат — все определенные в Lean как «потери».

5 принципов Lean

1. Понимайте «ценность» как определенную клиентом
   Детально понимайте, что клиент ценит и готов платить за данный продукт, услугу или информацию
2. Определите поток ценности для каждого продукта
   Идентифицируйте все связанные шаги, составляющие текущие бизнес- и производственные процессы, необходимые для трансформации входов в продукты, услуги и информацию, которые ценят клиенты
3. Установите непрерывный поток в организации
   Оптимизируйте процессы, устраняя максимально возможные потери, так что качественные продукты, услуги и информация текут плавно через поток ценности
4. Поддерживайте поток через использование pull-системы
   Основываясь на непрерывном потоке, выравнивайте и балансируйте производство для встречи спроса «Just in Time» без излишних запасов, поддерживая высокое качество и уровни сервиса
5. Преследуйте совершенство через непрерывное улучшение процессов
   Приверженность безупречному преследованию нулевых потерь во всех процессах потока ценности путем повторения этих шагов и адаптации продуктов, услуг и информации к меняющимся клиентским спросам

«Ненецессуарная добавленная» работа

Как упоминалось выше, устранение потерь — фундаментальный столп Lean. Для идентификации потерь все текущие выполняемые задачи рассматриваются через линзу добавленной ценности и не добавленной ценности работа. Работа с добавленной ценностью напрямую создает характеристики, свойства и выгоды, которые клиент желает и готов платить (например, эксплуатация станка, производящего пластиковую расческу). Не добавленная ценность работа состоит из задач, которые клиент не заботится и не хочет платить (например, материальные и трудовые затраты от бракованных продуктов, переданных клиенту в цене расчески). Некоторая не добавленная ценность работа необходима. Например, задачи для встречи требований компании к отчетности — задачи, которые не напрямую способствуют производству расчески. Хотя клиент, покупающий пластиковую расческу, может не заботиться об отчетности, акционеры и сотрудники компании заботятся — не добавленная ценность но необходимая. В любом случае, глядя на все выполняемые задачи, оптимизируя и идеально устраняя все ненужные, не добавленные ценности работы — цель. Некоторые исследования показывают, что во многих организациях до 90–95% работы, сделанной для производства продукта или услуги, является не добавленной ценности работой.

Инструменты Lean

В Lean-наборе инструментов значительное количество инструментов — более 20 или 30, в зависимости от того, с кем говорите — все из которых имеют применение в различных ситуациях. Ниже список нескольких фундаментальных инструментов в Lean.

Policy Deployment (Hoshin Kanri)

Policy Deployment — стратегический процесс планирования и выполнения. Он разработан для обеспечения того, что общие цели и стратегии компании определены и коммуницированы вверх и вниз по уровням организации. Дальше, через процесс, все уровни организации идентифицируют, как их департаментальные и индивидуальные рабочие цели мапятся к целям и стратегиям компании. Это выравнивание, до уровня индивидуального контрибьютора, обеспечивает понимание и buy-in через организацию и устраняет потери путем коррекции невыровненных целей до расхода ресурсов.

Value Stream Mapping

Value Stream Map — инструмент, позволяющий «горизонтальный» вид высокоуровневых шагов, вовлеченных в создание продукта, услуги или информации. Он документирует все материальные и информационные потоки в процессе, а также таймлайн через поток ценности. Он маппит текущее состояние процесса и приносит видимость к областям возможностей на пути к улучшенному будущему состоянию, контрастируя общее время цикла с добавленным ценностью временем.

8 потерь

В Lean, потери обычно идентифицируются как подходящие в одну из восьми категорий, все из которых являются не добавленной ценностью работой. Просто запомните «D.O.W.N.T.I.M.E».

1. Defects (Дефекты) — Продукты, услуги или информация, не соответствующие спецификациям клиента
2. Overproduction (Сверхпроизводство) — Создание больше продукта, услуги или информации, чем требуется клиентом в данный момент
3. Waiting (Ожидание) — Задержки в обработке продукта и простое людей и машин из-за небалансированного потока
4. Non-Utilized Skills / Unused Creativity (Неиспользуемые навыки / неиспользованная креативность) — Неудача в соответствии людей их талантам, вовлечении их и уполномочивании их для разработки улучшений продуктов и процессов
5. Transportation (Транспортировка) — Ненужное движение продуктов или информации
6. Inventory (Excess) (Излишки запасов) — Продукты, услуги или информация сверх количества, обрабатываемого, и не необходимые для встречи текущего клиентского спроса
7. Motion (Движения) — Движение людей и/или машин, не добавляющее ценности продукту
8. Excessive processing (Избыточная обработка) — Ненужные, часто устаревшие, шаги процесса или активности, больше не добавляющие ценности продукту, услуге или информации

Анализ корневых причин — 5 почему?

В современных производственных объектах значительная сложность внутри систем и процессов, используемых для создания продуктов, услуг и информации. Когда случаются проблемы, Lean подход — не довольствоваться обращением с симптомами, а работать вместо этого для идентификации корневой причины. Стандартная практика — спрашивать и отвечать на вопрос «Почему?» как минимум пять раз, чтобы проследить причинно-следственную цепь обратно через симптомы к истинной корневой причине. Эта корневая причина затем устраняется.

PDCA

В Lean, процесс, часто используемый для достижения устранения потерь — цикл PDCA. Это итеративный процесс, иногда требующий повторения несколько раз прежде, чем истинные корневые причины потерь могут быть идентифицированы и устранены.

PDCA состоит из следующих шагов.

1. Plan (Планировать) — Определить возможность/цель и требуемые изменения

2. Do (Делать) — Внести изменения для реализации идентифицированной возможности

3. Check (Проверять) — Измерить и оценить результаты сделанных изменений

4. Act (Действовать) — Стандартизировать новый процесс или начать цикл снова, основанный на результатах

5S / CANDO

5S приходит из Toyota Production System. Это о создании рабочей зоны, настроенной для успеха, где все необходимое, и только то, что необходимо, там, где должно быть, чтобы минимизировать потери в процессе. Каждое S имеет значение, основанное на английском ближайшем эквиваленте японских слов. Они:

Sort (Сортировка) — Отсортируйте все материалы в рабочей зоне и удалите все, что не нужно

Set in Order (Установить порядок) — Организуйте нужные предметы и установите место для всего

Shine (Блеск/Чистота) — Часто чистите рабочую зону

Standardize (Стандартизировать) — Установите документированные стандарты для шагов Sort, Set in Order и Shine

Sustain (Поддерживать) — Инспектируйте и укрепляйте установленные стандарты

5S — адаптация подобного процесса, созданного Генри Фордом в 1920-х называемого CANDO:

Cleaning up (Уборка), Arranging (Устройство), Neatness (Опрятность), Discipline (Дисциплина), Ongoing improvement (Непрерывное улучшение)

Быстрые переоборудования (Single Minute Exchange of Die - SMED)

Вы когда-нибудь смотрели гонку NASCAR и удивлялись, как они меняют четыре колеса и заправляют бак за 7,3 секунды? Это через применение техник быстрых переоборудований или S.M.E.D. Процессы быстрого переоборудования сокращают время наладки и перехода для машин и процессов. В Lean, цель сокращенного времени наладки и переоборудования — увеличить гибкость производственного планирования путем снижения оптимальных размеров партий. Быстрые переоборудования достигаются через пятиступенчатую методологию:

Шаг 1 — Наблюдать и изучать шаги/активности процесса наладки/переоборудования

Шаг 2 — Классифицировать шаги/активности как внутренние и внешние. Внутренние шаги могут происходить только когда машина/процесс остановлена — например, машина в питах. Внешние шаги могут происходить пока машина/процесс работает — например, машина на трассе.

Шаг 3 — Конвертировать внутренние шаги процесса/активности в внешние

Шаг 4 — Искать способы снизить время и усилие, требуемые для оставшихся внутренних шагов

Шаг 5 — Искать способы снизить время и усилие, требуемые для оставшихся внешних шагов

Kanban

Kanban — методология для структурирования потока материалов через производственный процесс, основанная на pull. Обычно основана на Kanbans, или pull-карточках, которые сигналят восходящим процессам, какие детали производить и в каких количествах основанных на нисходящих потребностях. Kanban-система минимизирует уровни запасов и потери сверхпроизводства.

Kaizen

Kaizen — японский термин, который можно перевести как «Изменение к лучшему». Это процесс непрерывного внесения инкрементных, часто ежедневных, улучшений в процессах путем вовлечения перспектив линейных сотрудников для использования их креативности и изобретательности. Kaizen можно делать вживую на производственном полу по мере выявления возможностей, или в конференц-событиях для кросс-функциональных возможностей. Kaizen-команда часто использует цикл PDCA.

Предотвращение ошибок (Poka-Yoke)

Один способ устранить потери — спроектировать процессы и инструменты так, чтобы невозможно было выполнить задачу неправильно. Подумайте о стандартной американской трехштекерной вилке. Из-за двух параллельных прямоугольных особенностей и одной круглой, смещенной между, невозможно вставить ее в розетку неправильно. Она подходит только одним способом. Обеспечивая, что задачи не могут быть сделаны неправильно, качество встраивается и потери устраняются на данной рабочей станции, так же как на любой рабочей станции позже в процессе, где влияние дефекта было бы увеличено.

Стандартная работа

В Lean, шаги для выполнения данной задачи или активности кодифицируются в стандартную работу. Стандартная работа — это по сути документация текущего лучшего известного метода выполнения задачи. «Лучший известный» потому что, в системе непрерывного улучшения, рабочие всегда начеку за еще лучшими способами делать свою работу. Любые улучшения включаются в документацию стандартной работы, и все рабочие затем обучаются последним методам.

Для большей информации о Lean и Six Sigma, проверьте наш третий выпуск в серии, «Принципы и инструменты Six Sigma», скоро выйдет.

Кто мы в CMTC

CMTC предлагает техническую помощь, развитие рабочей силы и консультационные услуги малым и средним производителям (SMM) по всей Калифорнии для помощи SMM в увеличении их производительности и глобальной конкурентоспособности.

Для большей информации о CMTC, посетите наш сайт www.cmtc.com или свяжитесь с нами по 310-263-3060.