Освоение автоматизации: как согласовать программу с бизнес-стратегией — пошаговое руководство

«Мы должны автоматизировать». Это заявление я слышал от бесчисленного множества участников команд автоматизации и даже лидеров за многие годы. Обычно это результат директивы сверху вниз от директора по информационным технологиям (CIO) или другого лидера IT, от архитектурной команды или от долгосрочной программы цифровой трансформации. Редко это укоренено в стратегии и согласовании с бизнесом или целями более крупного предприятия. Я сравниваю это с тем, как если бы вы дали кому-то молоток и сказали, что он должен использовать его как можно чаще. Без четко определенного «зачем» программа автоматизации может развиваться годами, пока члены команды испытывают фрустрацию, пытаясь найти процессы для автоматизации, взаимодействовать с бизнес-заинтересованными сторонами и доказать значительный ROI для бизнеса.

Мы даже не должны говорить о «как», пока не поймем, «зачем» мы вообще автоматизируем. Сегодня я проведу вас через прескриптивную и простую формулу, которая, как я видел, работает раз за разом в самых успешных программах автоматизации. Она начинается с четко определенного «зачем» и ведет к прескриптивному «как» для достижения значимых бизнес-результатов.

Автоматизация по правильной причине

Если бы вы не знали пункт назначения, вы бы сели в машину и просто начали ехать? Мы должны убедиться, что программы автоматизации, которые являются значительными инвестициями, не являются бесцельными.

Ваша команда автоматизации пытается «продать автоматизацию» различным бизнес-заинтересованным сторонам, чтобы построить конвейер автоматизации по одному процессу за раз? Извините, но это означало бы, что ваша программа автоматизации бесцельна; команда попала в затруднение, пытаясь продать инструмент, а не ценность бизнесу.

Нам не нужно создавать новые цели в результате наличия автоматизации. На самом деле, нам просто нужно связать программу с уже существующими бизнес-целями.

Ваша компания стремится увеличить выручку вверх по линии в этом году? Мы должны связать автоматизацию с процессами (новыми и старыми), которые могут ускорить работу команд, генерирующих выручку.

Мы планируем запустить новые продукты или услуги на рынок? Мы должны связать автоматизацию с любым процессом, который является критического пути к запуску новых продуктов и услуг.

Вы уловили суть.

Автоматизация является стратегической только тогда, когда ваш конвейер возможностей автоматизации напрямую связан со стратегиями, на которые ваша компания уже нацелена. Это стратегии, которые вы слышите на телефонных конференциях по отчетности вашей компании; о чем говорят ваши C-уровневые руководители на общих собраниях сотрудников, и о чем говорит ваш CEO, когда его интервьюируют различными третьими сторонами.

Найти эти цели не сложно — вам просто нужно знать, где искать, и быть достаточно смелым, чтобы позиционировать свою программу как рычаг воздействия на руководителей в вашей организации.

Построение правильного спроса на автоматизацию

Я видел, как некоторые программы автоматизации годами боролись за создание спроса на свои программы. Постоянно вижу, что проблема заключается в отсутствии связи с наиболее критичными бизнес-приоритетами, как я описал ранее.

Другая проблема — нехватка ресурсов для построения конвейера автоматизации через проактивные усилия по сбору. Обычно я вижу это в виде команды автоматизации (обычно IT), которая маркетирует автоматизацию у различных сторон и надеется, что бизнес сам подаст возможности для автоматизации. Хотя этот «маркетинговый подход» может сгенерировать определенный объем идей, они редко бывают достаточно крупными, влиятельными или важными, чтобы обратить на себя внимание руководителей.

Причина в том, что обычно идеи предлагают индивидуальные участники, которые видят только часть процесса. Это приводит к идее автоматизации, которая не охватывает сквозной процесс, способный дать значительную ценность. Я называю это «снизу вверх стратегией», и хотя так легко начать, программа автоматизации будет масштабироваться только в сочетании с стратегией «сверху вниз», которая связывается с самыми высокими стратегиями и приоритетами компании. Вот простая формула успешной возможности обнаружения для программы автоматизации:

1. Должно быть несколько конвейеров возможностей автоматизации — один конвейер на бизнес-приоритет или один на бизнес-единицу

2. Должны быть выделенные (полной ставки) сотрудники, чья единственная роль — работать с бизнес-лидерами в назначенной организации для выявления высокоценных возможностей автоматизации, согласованных с основными стратегиями и целями бизнес-единицы

3. Технологии, такие как UiPath Process Mining и Task Mining, должны помогать в деятельности по обнаружению

В конечном счете, по мере зрелости программы и работы этих трех элементов в организации, ваши пользователи автоматизации и гражданские разработчики в организации также будут наполнять ваш конвейер возможностями автоматизации.

Правильное управление и выполнение программы автоматизации

«Сколько людей мне нужно нанять в свой центр компетенций (CoE) для управления успешной программой автоматизации?» Это распространенный вопрос, который я слышу как от исполнительных спонсоров, так и от практиков автоматизации по всей отрасли. Мой ответ всегда: «Это неправильный вопрос».

Позвольте мне привести простую аналогию. Представьте, что вы управляете компанией, которая будет продавать ноутбуки. Вы начнете это дело с решения, какой размер склада вам нужно приобрести для производства этих ноутбуков? Или вы начнете с прогнозирования количества ноутбуков, которые вам нужно произвести, исходя из глобальных возможностей и бизнес-целей?

То же самое справедливо для программ автоматизации.

Если ваша организация нацелена на быстрый выход новых продуктов на рынок для увеличения выручки на 20% в ближайшие два года, или если ваша организация стремится сократить затраты на 100 миллионов долларов, вам нужно соответствующим образом определить штат, чтобы достичь цели.

Как только вы поймете высшие бизнес-цели и получите исполнительное согласие на использование автоматизации как рычага для достижения этих целей, вы сможете начать определять, какой «фабрики» или CoE вам понадобится.

Еще одно уточнение: CoE не должен и не должен вести стратегию того, где в компании используется автоматизация. Так же как менеджер склада не решает, какие продукты производить.

CoE — это «фабрика» — это критическая организация для быстрой, эффективной, качественной доставки автоматизаций и с возможностью быстрого масштабирования для удовлетворения растущего спроса.

Слишком часто я видел, как CoE «застревали» с большим бэклогом автоматизации и неспособностью масштабироваться. Эти проблемы вызваны отсутствием предварительного планирования того, как масштабировать доставку, когда подключаются новые бизнес-единицы (или когда есть критически важная инициатива, требующая автоматизации).

Не углубляясь в детали, лучшая практика — не полагаться исключительно на внутренние таланты, так как это может стать слишком затратным, а также затруднительным для быстрого набора персонала.

Привлечение сторонних партнеров по доставке с надежной командой бизнес-аналитиков, разработчиков и архитекторов может дать вам рычаг, который можно быстро активировать для значительного увеличения мощностей доставки за несколько недель. Кроме того, многие партнеры по доставке имеют географическую, языковую и ценовую гибкость, что может быть полезно по мере глобального масштабирования программы автоматизации и поиска возможностей снижения затрат на доставку.

Обеспечьте правильный учет

Отслеживание ценности — это не то же самое, что подтверждение ценности.

Я разговаривал с десятками лидеров автоматизации, которые любят хвастаться тем, сколько тысяч часов или миллионов долларов они сэкономили своей компании.

Мой ответ обычно: «Это отлично! А что говорит ваш исполнительный спонсор, например, финансовый директор, об этой программе? Я предполагаю, что они в восторге от ROI и, вероятно, готовы инвестировать больше, чтобы помочь вам масштабироваться».

Этот комментарий обычно вызывает реакцию «олень в фарах». И тогда я точно знаю, что сломано. Команда автоматизации толкается, чтобы автоматизировать как можно больше, но бизнес не участвует в согласовании ценности. Или нет согласия о том, как они «зафиксируют» эту ценность, внося изменения в свой бизнес.

Ключевой вывод: если ваши исполнительные бизнес-спонсоры не соглашаются с ценностью, доставляемой вашей программой автоматизации, и не могут говорить о количественном влиянии, ваша программа проваливается.

Как почти любая другая инициатива, программы автоматизации не предназначены для запуска как научные проекты. Они требуют значительных инвестиций и, как я говорил ранее, согласованы с бизнес-целями.

После прочтения шагов, которые я изложил ранее, вы знаете, что у нас уже должны быть бизнес-цели, которые являются драйверами ценности для доставляемых автоматизаций. Ключ в том, чтобы обеспечить надежное управление измерением и подтверждением ценности на протяжении всего жизненного цикла.

Вот рекомендуемые шаги:

1. C-уровневые руководители по всему предприятию каждый определяет, «как ценность станет реальностью» в своих организациях. Это означает, что когда CoE, например, доставляет автоматизацию, компенсирующую тысячи ежегодных часов рабочего времени сотрудников, у бизнеса есть план, как они «зафиксируют» эту экономию. Уберут ли они штатные единицы из прогноза найма? Переорганизуют ли они и переведут сотрудников на другие стратегические инициативы? Мой пункт в том, что бизнес-лидеры должны решать эти вещи, а не CoE. Я называю это «стратегией реализации ценности», и она должна быть определена заранее, до того как CoE доставит какие-либо автоматизации.

2. После определения стратегии реализации ценности должно быть управление для обеспечения «бизнес-подписи» на ценности возможностей автоматизации в конвейере, которые скоро будут доставлены. Причина в том, что бизнес-кейс и ценность не должны поставляться под сомнение после доставки решения. Это похожая концепция на покупку машины: вы не принимаете доставку новой машины, а потом решаете, платить ли 20 000 или 30 000 долларов. «Ценность» — и цена, которую вы заплатите — решается заранее.

3. Регулярно отчитывайтесь о ценности в конвейере и доставленной ценности перед исполнительными спонсорами. По мере изменения бизнес-стратегий и целей драйверы ценности и стратегия реализации также могут потребовать изменений.

Правильные коммуникации, связанные с автоматизацией

Автоматизация изменит то, как работает ваша организация. Люди, процессы, технологии и информация в вашей организации будут работать совсем иначе через пять лет, чем сегодня.

Автоматизация станет ключевым драйвером необходимости изменить тип работы, которую выполняют ваши сотрудники. И вам понадобится их вовлеченность и защита интересов для этого изменения.

Это делает коммуникацию критическим элементом программ автоматизации. Как я упоминал в предыдущем разделе, это начинается с обеспечения постоянной коммуникации с теми, кто устанавливает бизнес-приоритеты и финансирует программу: руководителями.

Эти коммуникации затем должны каскадироваться вниз. Менеджеры должны быть участниками выявления возможностей. Они также должны владеть управлением изменениями, когда автоматизации выходят в продакшн.

И наконец, все индивидуальные участники в организации будут пользователями автоматизации и лидерами мыслей. Они используют автоматизацию в своей повседневной работе, а также вносят новые инновационные идеи в конвейер автоматизации. Их вовлеченность критична.

Успеют только СМЕЛЫЕ

Я провел вас через основные ингредиенты успешной программы автоматизации: причина, спрос, управление и выполнение программы, учет и коммуникации. Вы можете подумать, что это звучит просто, логично или даже как здравый смысл. Это правда, формула не сложна. Однако помните, что все начинается с первого ингредиента: причины. Критически важно согласовать вашу программу автоматизации со стратегической целью, на достижение которой сфокусировано ваше C-уровневое руководство.

То, что разделяет невероятно влиятельные программы автоматизации от программ, дающих посредственные результаты — это просто то, что требуется кто-то с мужеством и планом, чтобы применить смелый подход к C-уровневым руководителям в своей организации. Кто-то, чтобы сказать: «мы можем использовать силу автоматизации для достижения ваших стратегических приоритетов…. и вот как». Тот смелый визионер можете быть вы.