Как использовать ценностный анализ для снижения затрат в производстве: Практическое руководство по внедрению

В первом посте о том, как производить по ценностному анализу, мы дали вам начальные шаги метода или техники ценностного анализа, которые позволят вам и вашему производственному предприятию провести мозговой штурм, сначала понимая цели и собирая информацию. В конечном счете, как только вы выполните шаги информации и сбора, вы получите вывод, который позволит реализовать снижение затрат на текущих продуктах и научиться работать над разработкой новых продуктов, помогающих растить выручку, достигать новых клиентов и удерживать текущих.

Мы завершаем наш метод ценностного анализа сегодня, от гостевого блогера и консультанта 3PL Чака Интьери, с которым можно связаться в LinkedIn, говоря о процессе выполнения метода ценностного анализа.

Оценка

Оценка должна проводиться после интервала, в идеале примерно через два дня после мозгового штурма, чтобы группа смогла получить перспективу.

Теперь группа анализирует каждую идею. Они группируют похожие идеи. При оценке не думайте, почему идея не сработает, почему она невозможна. Развивайте каждую идею, делая её более практичной, заставляя работать лучше. Оцените очень приблизительную стоимость каждой идеи и тщательно изучите идеи с видимо низкой стоимостью. Когда идея отменяется, это должно основываться на фактах, а не на мнениях.

Выявите барьеры и устраните их тактично.

Барьеры — это оправдания или предубеждения, которые не могут быть подтверждены цифрами, фактами, детальной и точной информацией или экспериментальными доказательствами. Барьеры могут быть честными убеждениями. Обычно за барьером скрывается золото.

Теперь выберите две–четыре идеи с наименьшей стоимостью.

• Получите информацию для анализа и развития идеи. Не работайте в изоляции. Как только группа продвинулась так далеко, как может сама, установите контакт со специалистами. Это может потребоваться при отборе и также в ходе развития идей. Аналитик ценности — координатор специалистов, групп экспертов в других компаниях (Оплатите им за их вклад каким-то образом).
• Получайте информацию из лучшего источника, а не из ближайшего или наиболее доступного. Не принимайте во внимание ответ специалиста, лежащий вне его области экспертизы. Использование специалистов — мощный способ разрушения барьеров. Избегайте обобщений. Не принимайте информацию со вторых рук. Просите копии документов.

Развитие отобранных двух–четырех идей

Приложите реальные усилия для развития идей с наименьшей стоимостью, выполняющих главную функцию. Проводите тесты, создавайте прототипы, получайте котировки стоимости. Оцените затраты краткосрочных альтернатив, долгосрочных альтернатив и любых новых идей, возникших при оценке.

В конце этого процесса должна быть выявлена идея с наименьшей стоимостью. Спросите себя: «Готов ли я потратить свои деньги на это решение?». Если нет — модифицируйте его.

Рекомендация

Если вы работаете в организации или предприятии, убедитесь, что человек, действительно заинтересованный в применении решения, увидит его. Представьте окончательное решение в письменном виде, на одном листе бумаги, тому, кто должен его реализовать. Дайте копию его начальнику. Этот лист должен указывать экономию, затраты и детальный план внедрения идеи. В нём должна быть вся информация, чтобы человек, не знающий тему, мог понять и выполнить. Группа ценностного анализа сама не должна внедрять идею, если это выходит за рамки её обычной работы.

Внедрение и последующий контроль

• Ценностный анализ — не метод контроля работы других или расследования ошибок.
• Обычно объем работы по внедрению идеи больше, чем работа, нужная для генерации идеи. Поэтому хорошая процедура — позволить людям, внедряющим идею, получить большую часть похвалы и заслуг. Это создает отличные отношения.
• Досягайте того, чтобы группа, внедряющая идею, сообщала о полученной экономии и, если возможно, получала выгоду от этой экономии. Если нужно, помогите им установить способ проверки внедрения и расчета экономии.

Хорошо иметь секретаря в межфункциональной команде для написания протоколов. Назначается Капитан для ведения обсуждения. Назначения даются всем членам со сроками ответа. Всегда привлекайте Поставщиков. Они — специалисты в своей области. Вовлекайте поставщиков. Рассмотрите использование Дня поставщика (Supplier Day Conference) для позиции или товара для сбора идей и коллаборации с поставщиками.

Снижение затрат гарантировано при использовании этого подхода ценностного анализа. Как вы проводите ценностный анализ? Дайте знать в комментариях ниже!