Обеспечение успешного профилактического обслуживания | Senseye

Какие подводные камни приводят к провалу проектов профилактического обслуживания и как их избежать? Как вы гарантируете, что команды приобретут опыт мониторинга состояния и соответствующие «передовые практики» для профилактического обслуживания в рамках более широких проектов цифровой трансформации?

В этом фильме к Александру Хиллу из Senseye и Робу Расселу присоединяется Питер Гэгг из MCP Consulting Group, чтобы обсудить, что необходимо сделать с самого начала, чтобы инициативы по профилактическому обслуживанию наилучшие шансы на успех, а также то, как производители и другие промышленные организации могут опираться на эти начальные этапы, чтобы продолжать добиваться устойчивых улучшений.

Расшифровка

Александр Хилл, Senseye:Основные причины неудач PdM-проектов можно разделить на две основные категории:технология и культура.

С технологической точки зрения данные могут быть просто недоступны — проект может начаться с энтузиазмом, но вы обнаружите, что данные, которые вы можете получить от этих машин, просто не подходят для целей мониторинга состояния. С этим можно кое-что поделать:можно модернизировать датчики, можно провести дальнейшую работу по анализу данных, чтобы получить данные более высокого качества.

Другая сторона вещей — культурная. Слишком часто диагностическое обслуживание рассматривается как хороший, интересный инновационный проект. Но это реальное обслуживание, оно имеет реальные последствия для машин и людей, поэтому экономическое обоснование должно быть предельно ясным.

Роб Рассел, Senseye:Должна быть прямая поддержка со стороны конечных пользователей, и эта поддержка должна создаваться центральными командами, объясняющими преимущества этих решений. Очень важно, чтобы у вас была заинтересованность в этом процессе на уровне высшего руководства, а также чтобы были выделенные ресурсы, стимулирующие продвижение деятельности по профилактическому обслуживанию.

Питер Гагг, MCP Consulting Group:Если вы не получите поддержку, вы не сможете сделать новые методы устойчивыми. Чтобы обеспечить такую ​​устойчивость, вы действительно должны продемонстрировать, что есть некоторые очень важные преимущества, будь то сокращение времени простоя, повышение эффективности рабочего времени инженера или облегчение его жизни.

Вы должны признать, что на этом начальном этапе пути вы будете совершать ошибки и случаться неудачи. Вы должны извлечь из этого урок. Ни одна система не будет надежной с самого начала. У вас должен быть этот процесс повторного обучения.

Александр Хилл:Есть ли стратегическая цель внедрения профилактического обслуживания? Если это просто научный проект, то, вероятно, он вряд ли получит полное представление, поддержку и взаимодействие, в которых он нуждается. Вы должны отдать это в руки техобслуживания — людей, чья повседневная жизнь улучшится благодаря этому. Если он находится в научно-исследовательской лаборатории, сделать это гораздо сложнее.

Роб Рассел:Определенно должен быть план того, как вы берете эти новые технологии и внедряете их в эти операционные среды. Следует признать, что пока это происходит, будут периоды неэффективности, поскольку люди быстро осваивают новые технологии.

Питер Гэгг:Это постоянно возвращается к обучению людей, проверке того, что они следуют правильным процедурам или процессам, а также к некоторым ключевым показателям эффективности или показателям, чтобы продемонстрировать, что вы получаете выгоду от новых методов, которые были введены. Убедитесь, что вы монетизировали программу профилактического обслуживания, чтобы она стала генератором прибыли, а не затратами.

Александр Хилл:Когда мы доказали ценность — обычно мы можем сделать это за два месяца — тогда нужно найти, где еще мы можем расшириться, доступны ли данные, есть ли необходимость? Затем нужно просто ввести данные, включить их и убедиться, что мы можем предоставить их большему количеству людей.