5 правил партнерских операций и обслуживания

Профи предприятий часто говорят о важности партнерства в области технического обслуживания, эксплуатации и проектирования. По моему опыту, дискуссии обычно сосредоточены на очень общих терминах, таких как лучшее общение и понимание. Эти вопросы важны, но нам нужны точные правила и действия, чтобы продвигать это партнерство в долгосрочной перспективе.

Когда IDCON работает над проектами повышения надежности, мы часто начинаем с работы с руководством по эксплуатации и техническому обслуживанию, чтобы установить закон и согласовать рабочий процесс и правила партнерства. После согласования мы создаем «свод правил», который все сотрудники могут держать в кармане. Я хочу поделиться некоторыми правилами, которые, как мне кажется, помогают формировать партнерское поведение в организации.

Пример правила 1: «Эксплуатация, техническое обслуживание и инжиниринг являются совместными партнерами и вместе образуют производственную команду. Техническое обслуживание отвечает за надежность оборудования, операции - за надежность процессов, а инжиниринг помогает обоим с помощью технических знаний».

Это означает, что мы уклоняемся от обслуживания в качестве поставщика операций. Отношения клиент-поставщик отличаются от совместного партнерства. Настройка «клиент-поставщик» работает не очень хорошо, потому что, если операционная система является клиентом, операции всегда будут получать то, что они запрашивают, то есть они управляют техническим обслуживанием. Я редко, если вообще когда-либо, добивался долгосрочного успеха, когда операционная система отвечала за техническое обслуживание. Причина в том, что менеджер по эксплуатации просто не может быть экспертом в управлении техническим обслуживанием и процессом. А если человек именно такой знаток, то его преемник, скорее всего, не будет.

С другой стороны, если существуют отношения между заказчиком и поставщиком, и обслуживание осуществляется за счет собственного бюджета, это еще больше усугубляет ситуацию; операторы могут пойти на техническое обслуживание и попросить все, что захотят, и не платить за это.

Согласитесь, что это должно быть равноправное партнерство с общей целью улучшения производства, которую можно измерить общей эффективностью производства на узких местах.

Пример правила 2: Согласуйте критерии для каждого кода приоритета. Предположим, в вашей системе CMMS есть коды приоритизации. Каждый код должен иметь набор критериев и ограничение по времени. Критерии очень важны, потому что они направляют и удерживают подателей запросов к набору правил. Например, аварийным (приоритет 1) заказом на работу может быть любая работа, которая вызывает непосредственную проблему безопасности, окружающей среды или качества, или критическое оборудование выходит из строя. Если критерии не соблюдены, считается, что график технического обслуживания не нарушен для этой проблемы.

Система приоритетов с соответствующими критериями и временными рамками делает обслуживание более продуктивным и способствует укреплению партнерских отношений благодаря лучшему общению.

Пример правила 3: Есть согласованные сроки отключения для следующего:

• День и время начала останова, отключения электричества или останова небольшой зоны

• Добавление вакансий в недельное и дневное расписание

• Добавление заданий к остановке / ремонту

Возможно, невозможно следовать правилам на 100%, но должно быть согласованное руководство с намерением им следовать. Например, можно добавить задание к останову за семь дней до останова, но это задание будет называться второстепенным и должно быть одобрено менеджером завода; его нельзя добавить только потому, что мы забыли упомянуть об этом три недели назад.

Этот набор правил заставит лучше взаимодействовать между операциями и техническим обслуживанием. Выполнение работы улучшится за счет меньшего количества изменений, вносимых в последнюю минуту.

Пример правила 4: Создайте официальный совместный пункт рассмотрения запросов на работу.

Запрошенная работа должна иметь формальную точку оценки. Здесь решается, нужно работать или нет. Перед проведением работ по обслуживанию и эксплуатации следует проверить работу. Разделите работу на два сегмента - «рутина» и «улучшение». Ремонтные работы (плановые) должны выполняться; действительного технического обслуживания никогда не избежать. Улучшения могут быть поставлены под сомнение.

Легко забыть, что именно на этом этапе можно контролировать бюджет. Нередко можно увидеть, как организации высвобождают 20 процентов рабочего времени мастеров, когда оценивается каждый запрос на работу. Такая практика строит партнерские отношения, потому что работа, которую мы решаем выполнить, с большей вероятностью будет выполнена своевременно, а ненужная работа будет менее востребована. Доверие развивается.

Пример правила 5: Устранение первопричины проблемы проводится совместно. Проблемы с оборудованием и технологическими процессами связаны с участием представителей как по обслуживанию, так и по эксплуатации, чтобы помочь в расследовании и узнать о месторождениях друг друга. Проблема редко имеет одно решение, касающееся только операций, технического обслуживания или проектирования; это чаще всего комбинация. Признание этого факта укрепляет доверие и способствует общению.

Торбьорн (Тор) Идхаммар - партнер и вице-президент консалтинговой фирмы IDCON Inc. IDCON специализируется на управлении надежностью и техническим обслуживанием. Он отвечает за все проекты IDCON и консультантов, включая обучение и поддержку внедрения для оценки управления надежностью, профилактического обслуживания, надежности на уровне оператора, планирования и составления графиков, управления материалами и устранения первопричин проблем. Он является автором «Стандартов мониторинга состояния» (тома с 1 по 3). Свяжитесь с Tor по телефону 800-849-2041 или по электронной почте [email protected]. Также посетите www.idcon.com.