Опасности и подводные камни анализа первопричин

Многие реактивные организации приходят к выводу, что анализ первопричин (RCA) является первым пунктом повестки дня для повышения надежности. Но после выполнения нескольких действий по устранению первопричин становится очевидным, что результаты будут указывать на уже известные проблемные области, такие как некачественное профилактическое обслуживание (PM), а также планирование и составление графиков.

Первоначальное обоснование для начала инициативы RCA часто следует за этим ходом мыслей:у нас много поломок оборудования, так что. . . первый шаг должен состоять в том, чтобы проанализировать эти поломки для того, чтобы. . . выявить первопричину поломки, чтобы. . . устранить первопричины.

Это звучит логично и разумно, когда представлено в таком виде, но если основные PM, планирование и составление графиков не на месте, большинство RCA укажут на эти недостатки.

Типичные результаты анализа относятся к неправильному количеству или типу смазки, несоосности вала, несбалансированному оборудованию, пропускам осмотров и капитальных ремонтов. "Человеческие" или "процессуальные" причины часто связаны с плохо спланированными рабочими заданиями.

Если ваша организация идет по этому пути, сначала подумайте о внедрении основ PM, а также о планировании и составлении графиков. Улучшения высвободят ресурсы из-за меньшего количества аварийных работ и лучшего планирования работы. Именно тогда вы полностью реализуете надежный процесс RCA.

Внедрить и исключить: IDCON переименовал свой процесс RCA в RCPE для устранения основной причины проблемы, чтобы подчеркнуть важность результата, который мы хотим получить от действий по устранению первопричин. Дело не в том, чтобы анализировать проблемы; вместо этого нужно их устранить.

Решения проблем должны приводить к тому, что заказы на работу должны быть расставлены по приоритетам, запланированы, запланированы и выполнены. Другими результатами могут быть изменения бизнес-процессов, пересмотр технических стандартов и обновления PM.

Другими словами, процесс первопричины должен быть настроен таким образом, чтобы он автоматически вводился в систему планирования и составления расписаний. Также должны быть процессы взаимодействия с инженерами, закупками и руководством.

Вовлекайте людей: Персонал первой линии (почасовые рабочие и менеджеры первого уровня) должен выполнять начальные этапы RCPE. В 80–90% случаев проблемы будут устранены и решены на линии фронта, если руководство настроит процесс таким образом.

Однако часто можно увидеть отдельные группы, назначенные для решения проблем, через много часов после того, как событие произошло. Дополнительные группы и ресурсы должны быть вторым шагом, только если линия фронта не может решить проблему.

Это не значит, что я предлагаю некую сокращенную версию RCA; он просто предлагает первое усилие по устранению проблемы. Проблемы часто можно легко решить на раннем этапе. Со временем их может быть очень сложно решить.

Менеджеры должны предусмотреть временное пособие RCA для почасовых сотрудников, чтобы они могли решать проблемы по своему усмотрению. Возможно, для начала позвольте операторам и почасовому техобслуживанию решать проблемы один час в день во время обходов оборудования.

Требуется мышление: Многие инструкторы по изучению первопричин тратят большую часть времени на обучение, объясняя, как рисовать диаграммы причин и следствий, «рыбьи кости» или логические древовидные диаграммы. Хотя это хорошие инструменты для систематизации информации, они не являются основой хорошего решения проблем. Сложные графики также могут отпугнуть некоторых новичков.

В центре внимания RCPE должно быть использование критического и творческого мышления. Используйте критическое мышление для оценки формулировок проблем, данных, фактов и возможных причин, а также в логических рассуждениях. Используйте творческое мышление при разработке способов поиска дополнительной информации, разработки возможных решений и проверки выбранных решений.

Как только процесс творческого и критического мышления будет понят, может быть хорошей идеей ввести инструмент для организации информации. Однако нередко бывает достаточно простого списка фактов и возможных решений.

Резюме: Чтобы завершить эту тему. . .

• Результаты по первопричине значительно улучшатся, если сначала будут установлены базовое планирование и календарный план, а также PM.

• Основная причина должна быть направлена ​​на устранение проблем, а не только на их анализ.

• Оперативная организация решит многие проблемы, если будут налажены процессы.

• Тренеры часто тратят слишком много времени на традиционные методы построения графиков, а не на творческое и критическое мышление.

Торбьорн (Тор) Идхаммар является партнером и вице-президентом консультантов по надежности и управлению техническим обслуживанием IDCON Inc. В его основные обязанности входит обучение и поддержка при внедрении профилактического обслуживания / основного ухода и мониторинга состояния, планирования и составления графиков, управления запасными частями и устранение первопричины проблемы. Он является автором «Стандартов мониторинга состояния» (тома с 1 по 3). Он получил степень бакалавра промышленной инженерии в Государственном университете Северной Каролины и степень магистра машиностроения в Лундском университете (Швеция). Свяжитесь с Tor по телефону 800-849-2041 или по электронной почте [email protected].
www.idcon.com