Внутри Toyota MR-50

«Снижение технического обслуживания на 50 процентов» - высокая цель, но кто будет делать ставку против этого автопроизводителя?

Завод в Джорджтауне, штат Кентукки, производит четырехдверную Camry
седан, седан Avalon, а также купе и кабриолет Solara.

Как обстоят дела у вашей компании? Для сравнения, вот некоторые из автомобилей Toyota:

3-е место в списке самых уважаемых компаний мира по результатам недавнего опроса PricewaterhouseCoopers и Financial Times.

5 - его позиция в списке компаний мира, пользующихся наибольшим уважением (№ 1 среди производителей автомобилей), по данным 10 000 руководителей в опросе, проведенном журналом Fortune.

6 место в исследовании Harris Interactive о лучших мировых брендах.

10 - его рейтинг в обзоре корпоративной репутации Харриса (снова первый среди автопроизводителей).

10 - его процент корпоративного роста в 2005 году.

13 - его процентная доля на мировом авторынке в 2005 году.

13,3 - его процентная доля на рынке США в прошлом году.

9,06 миллиона - это запланированное производство на 2006 год, что превзойдет General Motors как лидера отрасли.

Но если вы думаете, что эти цифры впечатляют или заслуживают внимания, подумайте об этом:50, то есть 50 процентов.

После многих лет работы по устранению отходов компания Toyota определила следующие семь типов отходов как наиболее распространенные:
1) Перепроизводство
2) Ожидание
3) Избыточные перевозки
4) Излишняя обработка
5) Избыток инвентаря
6) Излишнее движение
7) Дефекты и исправления

Снижение затрат на техническое обслуживание на 50 процентов, или MR-50, является последней из длинной череды инициатив Toyota, направленных на устранение отходов и неэффективности на ее автомобильных заводах.

В большинстве компаний эти четыре слова - сокращение обслуживания на 50 процентов - вызовут панику. Однако, чтобы понять MR-50, а также то, что это такое, а что нет, вы должны знать все детали, и вы должны знать Toyota.

В компании Toyota Motor Manufacturing, Кентукки (TMMK)
работает около 7000 сотрудников .

Большие надежды

Высокие ожидания - ключевая часть корпоративной культуры Toyota.

Теруюки Миноура, президент и главный исполнительный директор Toyota Motor Manufacturing North America (TMMNA) с 1998 по 2002 год, однажды заявил:«Основная характеристика людей заключается в том, что они развивают мудрость, находясь под давлением».

Совсем недавно Ацуши Ниими (президент / главный исполнительный директор TMMNA с 2002 по 2005 год) добивался высокой прибыли, когда он развернул Global Body Line, инициативу, направленную на повышение гибкости производственной линии. Во время основного выступления на выставке National Manufacturing Week 2004 года Ниими с гордостью сообщил о 50-процентной экономии затрат на установку новой линейки кузовов и 50-процентной экономии места.

На этом фоне неудивительно, что руководители по техническому обслуживанию и надежности на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, - крупнейшем предприятии компании в Северной Америке с точки зрения размера, занятости и объема производства - были равнодушны, когда компания потребовала, чтобы ее хорошо зарекомендовавшие себя в ближайшие несколько лет предприятия намерены сократить объем технического обслуживания на 50%.

Руководители технического обслуживания Toyota Эд Велч (слева), Дэвид
Абшер и Брюс Бремер.

«MR-50 - это просто аббревиатура», - говорит Эд Велч, менеджер по техническому обслуживанию на заводе, известном как Toyota Motor Manufacturing, Kentucky (TMMK). «Это вызов и вопрос особого внимания». Акцент делается на чистую Тойоту.

Во-первых, это сокращение технического обслуживания на 50 процентов, а не сокращение затрат на 50 процентов или сокращение штата на 50 процентов.

«Цель состоит в том, чтобы сократить объем работ по техническому обслуживанию и ремонту, который вы выполняете на машине, на 50 процентов. Эта цель касается каждой машины и каждого вида деятельности », - говорит менеджер по управлению производством ТММК Дэвид Абшер.

Речь не идет о произвольном сокращении бюджетов или персонала. Это план игры, который уравновешивает сегодняшние корпоративные желания и потребности с долгосрочными последствиями и видением.

Сайт :Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc. (TMMK), в Джорджтауне, штат Кентукки. Штаб-квартира Toyota Motor Manufacturing в Северной Америке находится в соседнем Эрлангере, штат Кентукки.

Трудоустройство в ТММК :около 7000, в том числе 710 на ремонте.
Размер участка:7,5 миллионов квадратных футов на 1300 акрах.

Продукты :Четырехдверный седан Camry, седан Avalon, купе и кабриолет Solara; а также четырехцилиндровые двигатели и двигатели V6, оси, компоненты рулевого управления, обработанные блоки, головки цилиндров, коленчатые валы, распределительные валы, стержни и оси в сборе, а также матрицы.

Производство :В 2005 году на заводе было произведено 492 889 автомобилей (в том числе 351 883 Camry) и 498 908 двигателей.

К вашему сведению :Производство началось в июле 1988 г .; в июне 2005 года сайт выпустил 6-миллионный автомобиль.

Брюс Бремер, технический директор производственного предприятия Toyota в Северной Америке в соседнем Эрлангере, штат Кентукки, согласовывает это с основными принципами производственной системы Toyota.

«MR ищет в организации все, что является расточительством или настраивает вас на расточительство», - говорит он. Уэлч конкретен и прямолинеен.

«Где муда (японский термин, обозначающий отходы)? Это сверхурочно? Уменьшите это. Это ваши косвенные материальные затраты? Выясните, почему ваши затраты выше контрольных показателей, и найдите способы их снижения », - говорит он. «Запасные части, время простоя, планирование и составление графиков - определите отходы, а затем займитесь этим».

Но реально ли, не говоря уже о возможности, сократить объем технического обслуживания на 50 процентов? Подумайте о своих действиях и определите, не в половине ли из них нет необходимости.

Компания Toyota имеет долгую историю инициатив
, направленных на выявление отходов и
неэффективность. Если процесс или действие
(в обслуживании, производстве и т. Д.)
не добавляет ценности, они подлежат исключению.

«Это может быть несбыточная мечта, но вы не узнаете, пока не попытаетесь», - говорит Абшер. «Наше мышление - быть агрессивным. Мы ни на что не идем, считая, что это лучшее, что мы можем или могли бы сделать. Если у вас нет агрессивных целей, как вы определяете успех? Вы получили максимум инициативы? Кто знает? Мы ставим перед собой действительно высокие цели, а потом как сумасшедшие пытаемся их достичь. Если мы не достигаем цели, мы пытаемся выяснить, почему мы не достигли цели. Что нас остановило? Что мы можем сделать, чтобы сделать еще один шаг? »

Хотя очевидно, что означает M в MR-50, эти руководители объясняют, что это не «инициатива по техническому обслуживанию».

«Все вовлечены в это, - говорит Абшер. «Наши люди ненавидят растрату - трату движения, все семь смертоносных муда (см. Врезку на странице 10). Как будто у нас работает 7000 инженеров-технологов. Они видят отходы и знают, как их исправить ».

Избегая S

Прежде чем продолжить эту статью, вы должны понять, что эти и последующие концепции не для слабовольных. Что еще более важно, вы должны понимать, что эти концепции применимы к вам и вашему предприятию, а не только к Toyota.

«Меня удивляет то, как люди воспринимают нас», - говорит Уэлч, объясняя, что посторонние считают компанию и ее людей производящими суперменов. «Мы те же люди, что живут на улице. Я не думаю, что мы чем-то отличаемся от большинства американских производств. У нас такая же бюрократия и те же разочарования, что и у большинства компаний ».

Абшер также избегает элитного лейбла для обслуживающей бригады из 710 человек.

«Я не знаю, могу ли я что-то посоветовать, потому что, честно говоря, есть много компаний, которые действительно очень хороши в обслуживании. Они намного лучше, чем мы », - говорит он.

Снижение технического обслуживания на 50 процентов не является инициативой «технического обслуживания».
В нем участвуют все сотрудники завода.

Абшер и Бремер ссылаются на Eli Lilly, National Starch, Alcoa и Harley-Davidson в качестве образцов для подражания в техническом обслуживании по разным причинам. Например, они рекламируют Alcoa за ее возможности для долгосрочного планирования.

То, что отличает Toyota от других компаний, - это культура и то, как отдел технического обслуживания применяет набор инструментов из производственной системы Toyota.

Кайдзен-культура

Заводы большинства компаний, возможно, даже ваши, процветают и функционируют по принципу истории. «Наш первоначальный менеджер в этой области ввел этот процесс в действие». «В 1991 году мы получили награду за лучший завод в нашем штате». «Мы всегда так поступали».

Toyota не одобряет подобного взгляда сзади.

Тайити Оно, бывший исполнительный вице-президент компании и человек, которому приписывают разработку производственной системы Toyota, однажды сказал:«Что-то не так, если рабочие не оглядываются каждый день, не находят утомительные или скучные вещи, а затем переписывают процедуры. Даже руководство за последний месяц должно быть устаревшим ».

Сотрудников поощряют, даже ожидают, что они встряхнутся и будут искать лучший способ. Эта система непрерывного совершенствования всех рук называется кайдзен. Это применимо для чего угодно, от узких мест до боли в шее, резкого роста затрат на электроэнергию и всего, что между ними. Деятельность кайдзен направлена ​​на выявление и устранение отходов, а также на обеспечение качества и безопасности.

Toyota - передовой
лидер в сфере высоких технологий.
Это будет продолжаться с внедрением
прогнозных технологий
, таких как интеллектуальные
системы обслуживания (IMS).

«Мы не принимаем эту ситуацию», - говорит Абшер. «У нас есть кайдзен-ум, и мы работаем над постоянным совершенствованием. Все делают. Моя работа равна работе плюс кайдзен. Дело не только в работе. Он думает об улучшении того, что происходит ».

Священных коров нет. Сотрудников поощряют «не бояться» и «бросать вызов нормам». Для решения этих задач отточены навыки решения проблем.

Короткая остановка

Образ мышления кайдзен наиболее заметен на официальных мероприятиях кайдзен. Эти проекты объединяют многофункциональную команду людей на срок от одной до трех недель для поиска решений высокоприоритетной проблемы.

Этот инструмент используется на многих американских заводах, возможно, даже на вашем. На ТММК в Джорджтауне обслуживающий персонал играет ключевую роль в производственных кайдзенах.

«Это идеальная ситуация, отличный способ работать вместе, и я поддерживаю это», - говорит Уэлч. «Специалисты по техническому обслуживанию всегда держат руку на пульсе производственных проблем завода. Их навыки находят хорошее применение ».

Например, производственные рабочие стремились решить проблему эргономики на линии Solara. В процессе сборки этого двухдверного купе операторы, работающие под автомобилем в яме, должны были вручную открывать и закрывать каждую из тяжелых дверей 150 раз в день. Процесс был утомительным.

Члены группы технического обслуживания спроектировали, изготовили, запрограммировали и внедрили очень простое устройство, которое использует пневматический цилиндр для закрытия двери, когда оператор нажимает кнопку «Готово».

По словам менеджера по контролю за производством ТММК Дэвида Абшера, MR-50 начинался как проект кружка качества в Японии. Эта конкретная группа специалистов по качеству, состоящая из членов команды Toyota, изучила процедуры технического обслуживания одного элемента оборудования - компрессора. В результате проекта техническое обслуживание этого компрессора сократилось на 50 процентов. Последующее выступление группы называлось «MR 50 процентов».

Руководители корпораций Toyota были впечатлены проектом и сочли, что этот мыслительный процесс можно применить ко всему заводскому оборудованию.

Сообщение MR-50 было доставлено на все заводы Toyota.

Для ремонтных бригад на большинстве заводов в США именно здесь останавливается процесс кайдзен. Очень немногие из них используют кайдзен и другие инструменты производственной системы Toyota (вы можете назвать это бережливым производством) внутри компании, чтобы устранить собственные потери и неэффективность. Они также не могут использовать их для устранения проблем или создания стратегий для оптимальной надежности машины.

Это P (производство) в TPS (или «производство» в бережливом производстве) часто трудно не заметить. Даже у сервисной организации Toyota были свои трудности.

«Как и многие другие организации, мы изо всех сил пытались перенести сообщение TPS из производственной среды в техническое обслуживание», - говорит Уэлч. «Мы застряли, и мы до сих пор иногда застреваем, пытаясь превратить« производственные инструменты »в инструменты обслуживания».

Но использование компонентов TPS и других стратегий оптимизации - это то, что, по мнению этих лидеров, будет иметь значение в MR-50 и приведет к сокращению объема работ по техническому обслуживанию на 50 процентов.

Далее следует объяснение традиционных и нетрадиционных инструментов, которыми располагает организация по техническому обслуживанию на ТММК и других заводах Toyota.

Набор инструментов MR

Кайдзен, ориентированный на техническое обслуживание: У производства есть проблемы, которые можно решить с помощью творческого командного мышления, но есть и проблемы с обслуживанием. Главное - использовать доступное время и энергию на мероприятиях кайдзен, направленных на решение значимых проблем.

«Мы используем данные для всех наших анализов», - говорит Бремер. «У нас есть ключевые показатели эффективности, которые учитывают простои, потребление энергии, надежность, затраты и многое другое. Эта информация подскажет вам, на чем вам нужно сосредоточить свое время ».

Например, Велч и Абшер недавно собрали группы для мероприятий, связанных с сокращением запасных частей и дублированием, износом оси сервопривода в роботах, планированием и составлением графиков, реагированием на электрические неисправности и поиском более сильного глобального решения CMMS.

«Запасные части всегда были крепким орешком», - говорит Велч. «Если мы сможем унифицировать конструкции оборудования, мы сможем достичь того момента, когда конструкция, которую строит один человек, использует тот же цилиндр, что и конструкция, которую строю я».

Абшер приветствует сокращение объема технического обслуживания в результате аварийного реагирования на управление объектами.

«Мы обнаружили, что в среднем каждые девять месяцев у нас возникали неисправности в шинопроводе на заводе, на ремонт которых обычно уходило 2,7 часа, и это сказывалось на производстве в районе, где произошла неисправность», - говорит он. «Мы решили огромное количество проблем, и когда мы убедились, что сделали все возможное, чтобы предотвратить неисправности, мы решили, что сделаем все возможное, чтобы минимизировать воздействие.

В 2005 году завод в Джорджтауне
произвел 498 908 двигателей.