Вы все еще кормите своего деда по стандартной системе затрат?

Системы полного стандартного учета затрат с многочисленными отклонениями существуют с середины 1900-х годов. Исторически сложилось так, что персоналу, занимающемуся управлением запасами и производством, потребуется весь декабрь, чтобы рассчитать стандартную стоимость в следующем году для всего сырья и готовой продукции. Все отклонения в готовой продукции по материалам и рабочей силе будут суммироваться за месяц, а через 15 дней после окончания месяца финансовые и производственные менеджеры будут сидеть и анализировать отклонения. После многочисленных комментариев по поводу того, что произошло, они рассмотрели отклонения в следующем месяце.

Иногда отклонения принимались как новая норма, и стандарты обновлялись, чтобы минимизировать отклонения (или расширенные дискуссии о них). Изменения стандартов стали более частыми до такой степени, что стандарты были скорректированы, чтобы избежать негативных комментариев.

Этот уровень стандартной калькуляции отличается от стандартов, применяемых к операциям на маршруте, где ожидаемое время используется для сравнения с фактическими трудозатратами. Такое использование «стандартов» необходимо для управления вариациями в фактических характеристиках, которые могут быть проанализированы для получения возможностей постоянного улучшения, а не значений, которые отличаются от «стандартных».

Сторонники стандартных систем калькуляции также тратят много времени, уделяя особое внимание недополнению или чрезмерному поглощению накладных расходов. Неполное покрытие накладных расходов на самом деле означает, что было произведено / продано недостаточно продукции, чтобы полностью покрыть распределенные накладные расходы. Чрезмерно поглощенные накладные расходы означают, что больший объем продаж, чем ожидалось, привел к чрезмерному поглощению распределенных накладных расходов, что обычно является положительным результатом.

Один из способов компенсировать неполноценные накладные расходы - это производить больше (наращивать запасы), что является ужасным способом положить деньги компании на складскую полку, но дает лучшие результаты учета затрат и меньше нытья со стороны руководства. Чрезмерно поглощенные накладные расходы - это полная победа, которую никто не хочет исправлять какими-либо дополнительными действиями, кроме как «продолжать делать это». Можно усомниться в ценности этой информации о поглощении, если она не используется для поддержки мероприятий по постоянному совершенствованию, которые улучшают работу бизнеса.

Почему бы не сделать все просто?

• Используйте декабрь, чтобы оформить новые общие заказы на закупку на следующий год, стабилизируя стоимость ваших покупок, независимо от того, покупаете ли вы 1000 или 100 единиц товара.
• Оценивайте запасы по средневзвешенной или средней стоимости.
• Потратьте свое драгоценное время на анализ выполненных заказов на работу, чтобы определить отдельные или закономерности разницы между ожидаемыми и фактическими затратами. Используйте эти «сигналы» различия, чтобы инициировать деятельность по непрерывному совершенствованию в производственном цехе или в конференц-зале, используя методы картирования потока создания ценности для выявления деятельности, не приносящей добавленной стоимости.

Все усилия по поддержке и анализу информации из полной стандартной системы калькуляции не улучшают своевременность доставки или качество. Лучше потратить свое драгоценное время на внедрение улучшений процессов, которые повышают ценность ваших продуктов и вовремя доставляют их вашим клиентам. Сделайте это, и вы будете покрывать накладные расходы каждый месяц, что еще больше снизит ценность стандартной системы учета затрат вашего дедушки.

Гарри Ландсбург из DVIRC работал с более чем 100 региональными производителями, чтобы проанализировать их методы расчета затрат и предложить лучшие практические подходы к расчету затрат / квотирования / ценообразования рабочих мест и продуктов.

Расчет оптимальных цен на продукты / услуги требует соблюдения тонкого баланса. Если просчитаться, ваши цены могут быть слишком низкими, чтобы покрыть связанные с этим расходы, или слишком высокими, чтобы продолжать работать с целевыми клиентами. Расчет затрат для повышения конкурентоспособности - это поучительная практическая возможность изучить стратегии определения затрат, понять истинную ценность ваших предложений и применить эти знания для максимизации прибыли.