Коучинг для устойчивого развития:внедрение и поддержка новых процессов и изменений

Дж. Р. МакГи
Мастер Черный пояс, основатель и генеральный директор X-Stream Leadership Group

Большинству из нас сегодня комфортно понимать и использовать инструменты бережливого производства и шести сигм для разработки новых процессов и получения контроля над нашими данными. Мы можем практиковать их ежедневно, и по большей части использовать инструменты не так уж и сложно! Что такое сложно внедрять и поддерживать новые процессы и изменения, которые наши команды придумывают во время своих мероприятий и проектов в долгосрочной перспективе!

В настоящее время я возглавлял, фасилитировал и / или тренировал более 750 проектов по улучшению по всему миру в качестве мастера-сэнсэя черного пояса. Я обучил и сертифицировал 73 мастера черного пояса, еще трое находятся в текущей волне обучения. Я испытал многие проблемы устойчивого развития на собственном опыте и боролся с ними, как и вы! Благодаря этому опыту я узнал, что есть методы, которые вы можете использовать, и структуру, которую вы можете создать, чтобы снизить процент неудач для новых идей с 60% до 80% до более чем 70% успеха для поддержки новых. идеи и изменения на 12 месяцев или дольше. Настоящий ключ ко всему этому - то, что происходит после событие!

Тип неудачи 1. Вера в то, что вещи, обсуждаемые в Кратком обзоре проекта, произойдут только потому, что это хорошие идеи, и всем это «понравилось»

Это наиболее распространенный вид отказа, который легче всего преодолеть. Основная проблема заключается в том, что люди верят, что могут «делать дела» поверх что они уже делают. Простите, но очень мало кто приходит на наши мероприятия, «ища чем заняться». Найти нужных людей без исключения - все равно что рвать зубы! Они уже настолько заняты своей обычной работой, что часто испытывают проблемы с посещением проектных встреч. И мы думаем, что у них будет достаточно времени, чтобы внести изменения? Отнюдь не! Мы должны адаптировать « вместо ”Подход, если у нас будет хоть какой-то шанс на успех. Точно так же, когда эти люди уезжают в отпуск или болеют, кто-то должен прикрывать их работу. Если никого нет, стыдно! Это просто плохой менеджмент. 101. Активно найдите кого-нибудь, кто сможет покрыть ваш / свой график пару часов в день или 4-часовой блок в течение недели, чтобы у вас было конкретное выделите время для работы над вашими элементами действий. Ждать «свободного времени» - значит потерпеть неудачу!

Тип отказа 2:плохой (или, что еще хуже, нет ) эффективный план коммуникаций

Я не помню, сколько раз руководитель группы говорил мне:«Я просто отправлю электронное письмо, чтобы сообщить людям, что мы делаем». Электронная почта отлично подходит для передачи статуса, подтверждения того, что вы что-то сделали или сказали (CYA в первую очередь), а также для связи с друзьями для выработки неформальных планов. Однако электронная почта ужасна для передачи информации! Каждый, кто собирается использовать или будет затронут новыми изменениями в процессе, должен получить информацию из первых рук о том, кто, что, когда, где, как и как часто, чтобы они не только знали что делать, когда придет время, но они знают когда сделать это тоже. Не читайте им только подписи PowerPoint или раздайте им раздаточный материал; сделайте свое общение личным и адаптируйте его к тому, как каждый человек хочет получать информацию. Сделайте это на практике; позвольте им смоделировать новый процесс. Пройдите их через это и попросите их «проработать» новый способ, чтобы они могли генерировать вопросы и развить твердую ситуационную осведомленность о том, что будет меняться, что им конкретно нужно будет сделать по-другому, и когда эти изменения действительно потребуются. место. Просто сказать людям, что что-то изменится, - еще один позолоченный путь к неудаче.

Режим отказа 3: Слабая подотчетность или ее отсутствие .

Чаще всего это отражается в определении того, кто отвечает за каждый пункт действий. Если указано более одного человека или, что еще хуже, указана «команда», вы действительно на пути к грандиозному провалу. Как однажды классно заявил адмирал Хайман Риковер:«Если вы не можете ткнуть пальцем в пупок виновного, НИКТО ответственнен!" Он был совершенно прав. Когда ответственность разделяется, подотчетность исчезает. Для выполнения пункта или действия может потребоваться более одного человека. Но я не могу достаточно подчеркнуть, насколько важно, чтобы у каждого элемента действия был один и только один человек, ответственный за успех или неудачу этого пункта!

Режим отказа 4: Позволить «Тирании срочности» сокрушить исполнение важного!

Чаще всего это выражается в недостаточном или полном отсутствии эффективного последующего наблюдения или последующей деятельности. Я чаще всего наблюдаю это, когда фасилитатор или руководитель группы не проводят регулярных и рутинных встреч, чтобы сообщить о статусе и обсудить прогресс и проблемы. Помните, у людей уже есть чем заняться каждый день! Я считаю, что встречи каждые две недели в течение часа кажутся идеальными для большинства ситуаций. Встречи каждую неделю могут стать обузой, а каждые три недели и более, как правило, позволяют забыть обо всем или быть подавленным в повседневной борьбе. Кроме того, выделите цветом статус ваших элементов действий. Синий может означать 100% завершение, зеленый говорит, что все идет по графику; Желтый означает отставание от графика или неожиданное сопротивление; а красный указывает на серьезный сбой или невозможность реализации с текущими ресурсами или разрешениями. На часовой встрече сосредоточьтесь только на красных, а затем на желтых, если у вас есть время. Сидеть и слушать «зеленых и синих» - серьезный демотиватор для членов вашей команды, особенно если они на них не действуют. Тратить время впустую - не лучший способ заставить их приходить на будущие встречи! И наконец, не позволяйте людям «объяснять, почему это не сработает». Это пустая трата времени. Позвольте людям обсуждать только то, что они собираются делать для решения проблемы и как они собираются достичь желаемого результата!

Это лишь некоторые из вещей, которые вы можете сделать, чтобы значительно улучшить свой успех в фактическом внедрении серьезных изменений в вашей организации. А теперь иди и измени свой мир!

Узнайте больше о том, как мы можем помочь вам с вашими потребностями в шести сигмах и постоянном улучшении, или свяжитесь с нами.