Раскройте истинную стоимость вашего бизнеса: руководство для малых и средних производителей

Как владельцы домов знают стоимость своих домов, а владельцы авто — своих машин, так же жизненно важно, чтобы малые и средние производители (СМП) знали стоимость своего бизнеса. В отличие от Kelley Blue Book, установившего автоиндустриальный стандарт оценки авто, сообщество СМП исторически лишалось глобального ресурса, помогающего владельцам оценивать свои компании и определять, что заплатит за них заинтересованная третья сторона.

Делавэр-Вэлли промышленный ресурсный центр (DVIRC), фокусирующийся исключительно на помощи производителям региона конкурировать и расти прибыльно, разработал решение. Вместе с Дэвидом Бернштейном из RLS Associates компания запустила инструмент под названием Value Components Assessment (VCAT), который идентифицирует 28 драйверов бизнес-ценности и создает механизм оценки для каждого драйвера для определения общей стоимости бизнеса. DVIRC затем провела интервью с более чем 40 компаниями, предоставив оценку по каждому компоненту и общую оценку, вместе с одностраничной рекомендацией по основным возможностям улучшения общей оценки.

Недавно DVIRC изучила оценки по каждому компоненту ценности, чтобы получить представление о типичном СМП. Поскольку компоненты не равновесны, DVIRC сфокусировалась на тех, что являются крупнейшими драйверами ценности. В оценке эти компоненты имеют веса 4 или 5 по шкале 1–5. Глубокое понимание каждого из этих 12 компонентов* поможет владельцам бизнеса определить необходимые действия и фокус для укрепления бизнеса.

Наш анализ оценок показал, что медианная оценка опрошенных компаний (середина, половина ниже, половина выше) была лишь на уровне 2 по следующим критериям:

• Тренд выручки: Более половины фирм имели среднегодовые темпы роста ниже 10% в год, большинство — значительно ниже.
• EBITDA: Более половины фирм имели EBITDA ниже $1 млн в год.
• EBITDA как % выручки: Около половины производственных фирм имели маржи прибыли в средних однозначных цифрах или ниже. Этот уровень рентабельности обычно ведет к напряжению оборотного капитала, особенно наличных.
• Концентрация топ-2 клиентов: Около половины опрошенных имели 20% или более продаж от топ-2 клиентов. Потеря даже одного, особенно при низких маржах продукта, может привести к вопросу жизни и смерти компании.
• Проприетарные продукты: Опрос показывает, что типичная фирма имеет лишь 10% или менее вклада в продажи от новых продуктов.

Короче, многие производственные фирмы работают в режиме медленного роста, низкой прибыли с существенной концентрацией клиентов. Кроме того, медианные оценки по Силе и глубине менеджмента и Концентрации базы знаний и ответственности были лишь 3 по шкале 1–5.

Что это значит для вас? В зависимости от вашей конкретной ситуации, существует множество стратегий. В общем, лидерам компаний с таким профилем следует стремиться работать больше «над бизнесом», а не «в бизнесе», делая конкретные планы и выполняя их для устранения слабых мест. DVIRC может помочь двумя способами. Во-первых, мы можем провести VCAT, чтобы помочь вам (и нам) лучше понять вашу ситуацию и что делать. Во-вторых, вы можете поговорить с директором DVIRC по бизнес-развитию, чтобы узнать, какую помощь мы можем предоставить для устранения слабостей и роста стоимости бизнеса. В любом случае, действуйте для сохранения и затем роста стоимости вашей компании!

Чтобы узнать больше о работе с DVIRC по проведению VCAT, свяжитесь с нами.

*Ключевые компоненты оценки VCAT

• Тренд выручки: Среднегодовой рост продаж за последние три года.
• EBITDA: Средняя долларовая прибыль до процентов, налогов, амортизации и износа (EBITDA) за последние три года. Большие числа привлекательнее для покупателей.
• EBITDA как % продаж: Средний EBITDA как процент продаж. Более высокие проценты указывают на компанию с конкурентным преимуществом.
• Тренд EBITDA: Тренд EBITDA за последние три года.
• Концентрация клиентов: Процент продаж, приходящийся на топ-2 клиентов.
• Концентрация клиентов: Соотношение клиентов, дающих 80% продаж. Вторая мера концентрации. Концентрация клиентов — главная проблема для устойчивой, передаваемой прибыли, определяющей ценность клиента.
• Проприетарные продукты: Вклад в продажи проприетарных продуктов или процессов. Сильный индикатор способности к инновациям, обычно сильно коррелирует с более высоким EBITDA % продаж.
• Сила и глубина менеджмента: Степень, в которой роли и ответственности менеджмента четко определены; уровень стажа и опыта; наличие планов преемственности и развития.
• Концентрация базы знаний и ответственности: Степень, в которой они распределены среди множества компетентных лиц, с перекрестным обучением и планами развития.
• Генерация выручки владельцем или 1 человеком: Процент продаж, доставляемых владельцем или главным продавцом. Компания более уязвима, если ключевые продажные отношения сосредоточены в одном лице. Конкуренты для основных продуктов/услуг: Степень, в которой есть конкуренты с похожими продуктами/услугами, предоставляющими сопоставимые или более низкие цены.