Блицскейлинг: мастерство быстрого масштабирования для вашего стартапа

Крис Е, технологический предприниматель, ментор стартапов и автор, приглашает вас представить себя во главе компании на границе головокружительного роста — 50-кратное увеличение сотрудников и 300-кратное выручки в следующие три года. И спрашивает: «Вы бы были взволнованы или напуганы?»

Можно предположить, что Джефф Безос выбрал «взволнован». Потому что Е ссылался на Amazon.com, чья выручка взорвалась между 1996 и 1999 годами, на пути ко второму по величине рыночному капитализационному значению в мире — $777,8 млрд — в прошлом году.

История невероятного роста Amazon, включающая годы последовательных квартальных убытков, рассказана много раз. С точки зрения традиционной бизнес-практики, однако, это кажется маловероятным. Как компания могла подняться так быстро без краха и сгорания? И почему так много других публичных технологических компаний — 10 из которых базируются в Кремниевой долине — смогли дублировать пример Amazon? Для того matter, что так магично в той конкретной части мира с ее ограниченной географией и населением всего 7 млн?

Е утверждает, что скорость — сама причина успеха тех единорогов. Он соавтор, с венчур-капиталистом Рейдом Хоффманом, книги Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies. Ключевое слово в названии, придуманное авторами, подчеркивает их веру в необходимость для компаний брать большие риски, если они хотят достичь полного потенциала на рынке.

«Именно способность масштабироваться отличает Кремниевую долину», — сказал Е на недавней встрече Сан-Францисского Roundtable Совета менеджмента цепочек поставок. В некоторых случаях это означает жертвование эффективностью и вниманием к краткосрочным проблемам, чтобы стать большими быстро.

Сама природа стартапов и современного технологического мира требует этого подхода, верит Е. Большинство, если не все, технологически-ориентированные рынки сегодня управляются динамикой «победитель забирает всё», сказал он. Быть победителем в жестоком мире «стоит любой цены».

Е не говорит, что каждая молодая компания подходит для того темпа роста, «который не для слабонервных». Несколько факторов должны существовать для его выполнимости, включая существенный размер рынка, массивную распределительную способность, хорошие валовые маржи (красные цифры или нет, «Вам нужно зарабатывать деньги», говорит он), и сильные «сетевые эффекты», при которых «увеличенное использование продукта или сервиса бустит ценность того продукта или сервиса для других пользователей». Е цитировал Airbnb как главным примером этого феномена.

Когда «блицскейлинг» становится уместным, определенные закоренелые истины о менеджменте должны отброситься. В своей книге Е излагает девять контр-интуитивных правил, нарушающих старые представления о необходимости эффективности и минимизации риска. Они включают готовность «объять хаос»; найм людей, правильных для момента, а не обязательно тех с опытом управления гораздо более крупными компаниями; терпение к «плохому» менеджменту, который не обязательно придерживается идей правильной коммуникации, порядка и бустинга морали; запуск продукта, который «стыдит» вас, вместо ожидания слишком долгого для раскрытия «идеальной» версии, и «позволение пожарам гореть». Последний совет подразумевает выбор между адресацией кризисов, которые раздражают на данный момент, и теми, что угрожают уничтожить компанию, если позволить им бушеватьunchecked.

Послание Е было подчеркнуто на S.F. Roundtable панелью технических исполнителей. Биндия Вакил, CEO Resilinc, создателя софта для управления рисками цепочек поставок, описала беду стартапов, лишенных персонала для поддержки крупных аккаунтов. Иногда этот дефицит приводит к ошибкам, которые нужно отбросить.

«В какой-то момент вы должны позволить пожарам гореть», — сказала Вакил, эхом Е. «Как CEO, вы не только нарушаете все правила, но должны заставить свою команду комфортно чувствовать себя, делая это».

В то же время у компаний меньше времени, чем в прошлом, чтобы сделать вещи правильно. В 1950-х средняя продолжительность жизни компании была 60 лет. Сегодня это между 15 и 20 годами и продолжает сокращаться.

Крейг Каффи, главный закупочный офицер Salesforce.com, оттолкнулся от идеи безупречного роста без облегчения. Масштабирование вверх — не только о физической цепочке поставок, сказал он; это о людях, управляющих ею. «Вы выматываете людей, когда растете так быстро», — сказал он. «Они просто устали». Тем не менее, Каффи признал, что компании Кремниевой долины сегодня играют по другому набору правил.

Вакил адресовала напряжения, возникающие от противопоставления скорости хаосу. «Блицскейлинг в изоляции упускает суть», — сказала она. «Вам нужны правильные инструменты и технологии. Мы используем их, чтобы убедиться, что вся наша информация в центральном месте, затем управляем по исключению».

Каффи согласился, что текущие технологии позволяют компаниям обходить хотя бы некоторые ямы, приходящие с быстрым масштабированием. Тем не менее, он лично пережил тревогу удержания темпа с компанией на крутой кривой роста. В Salesforce его наняли создать цепочку поставок, где ее не было. Часть работы включала активацию полной системы планирования материальных потребностей (MRP) за всего три месяца.

Часто стартап попадает под интенсивное давление инвесторов для быстрого роста компании, за пределами комфорта основателя. Но в сегодняшнем мире молниеносных рынков идти медленно может не быть опцией.

«Реальность в том», — сказала Вакил, — «если вы не растете, вы мертвы».