Освоение анализа корневых причин и корректирующих действий (RCCA): полное руководство для производителей

Если ваша производственная компания развивает проблему в одном из процессов, как вы её решаете? В то время как вариант-шорткат — просто заплатить симптомы проблемы, долгосрочное решение — провести процесс RCCA.

Используя этот процесс анализа корневых причин и корректирующих действий, ваша производственная организация укрепляет внутренние и внешние процедуры, добираясь до сути проблемы, а не управляя последствиями. Но что такое RCCA и как внедрить его в вашей организации? Это полное руководство содержит всё необходимое для старта!

Быстрые ссылки:

• Что такое RCCA и почему это важно?
• Когда проводить RCCA
• Обзор процесса RCCA
• Применение системного мышления к процессу RCCA
• Инструменты качества для использования в процессах RCCA
• CMTC поможет разработать ваш процесс RCCA!

Что такое RCCA и почему это важно?

RCCA — процесс для систематического анализа проблемы для определения её базовых причин. Он приводит к выявлению причинно-следственных отношений в производственном процессе.

Вместо обвинений людей в ошибках, RCCA целится в анализ каждого шага процедуры для истинного понимания, где могут возникнуть ошибки, отслеживания паттернов и др.

Когда проводить RCCA

Ваша производственная организация должна проводить RCCA как часть плана корректирующих действий, или когда не проведение могло бы влиять на уровни качества, поставок или удовлетворенности клиента. Крупные клиенты часто делают это обязательной частью бизнеса; например, RCCA Toyota признана лучшей в классе в автопроме.

Проблемы качества всегда должны решаться командой; соберите экспертов процесса, которые должны помочь с этой проблемой и у которых широкий спектр навыков и знаний для разных перспектив.

Обзор процесса RCCA

Процесс RCCA в общем следует этим шагам:

1. Начать с Описания проблемы
2. Подтвердить «Идя в Гемба»
3. Собрать данные для анализа
4. Сформулировать теорию
5. Достичь краткосрочного сдерживания
6. Разработать теории для долгосрочного корректирующего действия
7. Внедрить долгосрочные действия
8. Мониторить решение
9. Верифицировать, что всё решено — не просто заплатано
10. Обновить релевантные документы

Перед погружением в каждый шаг, важно применить системное мышление к общему процессу.

Применение системного мышления к процессу RCCA

Много раз, из-за давления времени и графика и других факторов, кажется легче решить проблему, леча симптомы, не корневую причину. Однако та же проблема повторится — и если закон Мерфи имеет что сказать, в худшее возможное время. Со временем нерешенные корневые причины накапливаются, приводя к ситуации, где вы прыгаете от одного кризиса к другому. Быстро становится довольно неэффективной и неэффективной ситуацией.

Вместо этого попробуйте использовать системное мышление, перечислив все факторы, создавшие ситуацию, рассматривая большую картину, извлекая перспективы других и истинно стремясь понять слабость в процессе. Этот подход медленнее и методичнее, но того стоит усилий для полного понимания производственного процесса и снижения числа «пожаров» для тушения в долгосрочной перспективе.

Ниже обзор каждого шага процесса RCCA:

Начните с Описания проблемы

Описание проблемы должно:

• Фокусироваться на одной узко определенной проблеме
• Быть четким, лаконичным и фактическим
• Указывать результат/последствие
• Описывать проблему в измеримых терминах

Описание проблемы НЕ должно:

• Назначать причину проблемы
• Описывать, как исправить проблему

По сути, вы должны уметь определить кто, что, когда, где и как проблемы!

Подтвердите «Идя в Гемба»

«Идти в Гемба» — акт посещения цеха в Lean. Переводится как «Реальное место», подталкивает важность понимания лидерством того, что происходит на каждом уровне.

Это включает:

• Прогулку по процессу; также известно как Genchi Genbutsu, переводящееся как «Иди и смотри» или «Иди к реальному месту, чтобы увидеть реальные обстоятельства»
• Анализ процесса — какие слабости?
• Спросите себя, может ли проблема быть воспроизведена? Если нет — что должно измениться, чтобы она произошла снова?

Часть этого также включает интервьюирование пользователей процесса — полового персонала, производственных лидеров, супервайзеров, клиентов и поставщиков для обзора процедур, методов, активностей и задач.

Соберите данные для анализа

Как только вы можете определить проблему, вы и ваша команда должны установить, почему это произошло. Этот шаг включает сбор всех фактов ситуации и их обработку для определения причинно-следственных связей. Это укажет направление к корневой причине проблемы!

Факторы для рассмотрения включают:

• Оценка оборудования: Производительность и обслуживание машины в норме? Следуют ли методы и соответствующие процедуры? Есть ли у этих политик достаточно деталей или есть место для человеческой ошибки?
• Материалы: Материалы задействованы соответствующего грейда или качества? Правильно ли они хранятся и обрабатываются? Есть ли признаки загрязнения?

Сформулируйте теорию

После получения вышеуказанных фактов и контекста проблемы, укажите потенциальную(ые) причину(ы) неконформности и перечислите все задачи, вовлеченные в конкретный производственный процесс. Сформулируйте теорию корневой причины и обозначьте, как информация — дедлайн, дни, тали, итого и др. — будет объективно записана.

Пересмотрите эти записи; что эта информация говорит вам? Можете ли вы выявить потенциальные причинные факторы? Какие качества ведут к проблеме — рабочая среда, рабочий процесс, освещение, обучение персонала, отвлечения или что-то еще?

Достигните краткосрочного сдерживания

Чтобы «остановить кровотечение», вам нужно установить действия сдерживания. Это может включать смену оборудования, переобучение операторов, смену поставщиков материалов. Краткосрочное сдерживание обеспечивает защиту клиента от немедленного влияния проблемы; это не долгосрочное решение, и это не считается проблемой решенной.

Разработайте теории для долгосрочного корректирующего действия

Далее, выберите и внедрите соответствующее долгосрочное решение корректирующего действия. Может быть несколько доступных решений; убедитесь в выборе того, которое:

• Лучше всего устранит корневую причину
• Наиболее стоимоэффективно
• Наиболее уместно для масштаба проблемы
• Эффективно меняет процесс

Из этих факторов идентифицируйте лучшее решение, ранжируя их и назначая важность каждому возможному пути. Это поможет объективно определить лучший курс действий для вашей производственной команды.

Внедрите долгосрочные действия

После выбора лучшего решения, нужно внедрить эти изменения! Начните с разделения решения на последовательные задачи и создайте список элементов действий с ответственными и дедлайнами для каждого соответствующего члена команды. Обязательно имейте план контингенций, и спросите себя: что может пойти не так, как вы узнаете, что что-то пошло не так, и что можно сделать для предотвращения? Такие вопросы не пессимистичны — на самом деле они демонстрируют инициативу и активное вовлечение в процесс RCCA!

Мониторьте решение

Мониторьте проблему для обеспечения того, что неконформность не повторяется. Если повторяется — отвергните корневую причину, затем внедрите альтернативное решение. Всегда определяйте, затрагивала ли неконформность продукт в другом месте организации, или была ли неконформная продукция отгружена клиенту. Вы захотите решить это с ними как можно скорее!

Верифицируйте, что всё решено — не просто заплатано

Дайте достаточное время для повторения проблемы, чтобы определить, что вы правильно её адресовали. Проблема может не репоявиться пару недель, например, но это не значит, что она не вернется, если выбранные корректирующие действия не стойки. Верифицируйте, что идентифицированная проблема адресована и больше не происходит; нет официального временного лимита, но ваше решение должно работать консистентно.

Обновите релевантные документы

Пересмотрите существующие документы с новым решением; убедитесь в пересмотре:

• Процедур и Руководств пользователя
• Руководящих Спецификаций
• Сервисных Мануалов
• Создайте новые инструкции по работе для документирования любых новых процессов
• Распространите Новые Процедуры
• Документируйте процесс RCCA в Запросе Корректирующего Действия

Инструменты качества для использования в процессах RCCA

Эти инструменты качества могут помочь вашей производственной организации улучшить процесс RCCA:

Гистограмма

Гистограмма — графическое представление, организующее группу точек данных в пользовательские диапазоны. Похожа на столбчатую диаграмму, гистограмма конденсирует серию данных в легко интерпретируемый визуал, беря много точек данных и группируя их в логические диапазоны или корзины.

Мозговой штурм (Brainstorming)

Мозговой штурм — групповая техника креативности, усилиями которой ищется заключение для конкретной проблемы путем сбора списка идей, спонтанно внесенных членами. Ваши сотрудники могут дать ценный инсайт в производственный процесс, поэтому сбор их вклада в ходе RCCA важно.

Карта управления (Control Chart)

Карты управления, также известные как карты Шюхарта или карты поведения процесса — инструмент статистического контроля процесса для определения, находится ли производственный или бизнес-процесс в состоянии контроля. Иными словами, график для изучения того, как процесс меняется во времени.

Точечная диаграмма (Scattergram)

Точечный график — тип графика или математической диаграммы, использующей декартовы координаты для отображения значений обычно двух переменных для набора данных. Этот метод организации данных может раскрыть присутствующие корреляции между переменными.

Анализ Парето (Pareto Analysis)

Анализ Парето — формальная техника для графического представления влияния различных причин. Основан на Принципе Парето, также известном как правило 80/20. Согласно Принципу Парето, со временем примерно 80% дефектов например приходят от 20% причин. Собрав и зачартовав данные, вы получаете видимость причин, имеющих наибольшее влияние — делая 20% работы, можно сгенерировать 80% выгоды от выполнения всей работы.

Чек-листы (Check Sheets)

Чек-листы не сложны в создании. Но странно, они, вероятно, наименее используемые и наиболее ценные из Инструментов Качества. Чек-лист — форма для сбора данных в реальном времени в месте, где данные генерируются. Данные, которые он захватывает, могут быть количественными или качественными. Когда информация количественная, чек-лист иногда называется тали-листом.

Диаграммы потока процесса (Process Flow Diagrams)

Диаграмма потока процесса (PFD) — диаграмма, обычно используемая в химической и процессной инженерии для указания общего потока процессов и оборудования завода. PFD отображает отношения между основным оборудованием объекта и не показывает второстепенные детали как детали трубопроводов и обозначения.

Диаграмма причины и следствия (Cause & Effect Diagram)

Иногда называемая диаграммой Ишикавы (рыбьей костью), диаграммы причины и следствий — визуальный инструмент для логической организации возможных причин конкретной проблемы или эффекта графическим отображением в увеличивающейся детализации, предполагая причинно-следственные отношения среди теорий.

5 Почему (The 5 Whys)

Спросите «Почему?» минимум 5 раз; остановитесь, когда дальнейшее не добавляет ценности. Когда закончите, добавьте слово «поэтому» или «следовательно» в конец каждого ответа и затем работайте назад, к началу страницы, для подтверждения логики.

Пример: Почему погас свет?

• W1-Почему погас свет? Перегорел предохранитель.
• W2-Почему перегорел предохранитель? Двигатель перегрелся и вызвал запах гари.
• W3-Почему перегрелся двигатель? Подшипник двигателя вышел из строя.
• W4-Почему подшипник вышел из строя? Установлена неправильная прокладка, позволившая утечке смазки.
• W5-Почему использовалась неправильная прокладка подшипника? Она была собрана неправильно.
• W6-Почему подшипник собран неправильно? Процесс сборки не был надежным; спроектирован без чекпоинтов для оператора и не было инструкции по работе.

SIPOC Диаграмма

SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) диаграмма — инструмент, используемый командой для идентификации всех релевантных элементов проекта улучшения процесса перед началом работы. Помогает определить сложный проект, который может быть не 잘 скоупен, и обычно применяется на фазе Measure методологии Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Она похожа и связана с процессным маппингом и инструментами «in/out of scope», но предоставляет дополнительную деталь.

Анализ FMEA

Анализ режимов отказов и последствий (Failure mode and effects analysis) — процесс пересмотра максимально возможного числа компонентов, сборок и подсистем для идентификации потенциальных режимов отказа в системе и их причин и последствий. Систематический и проактивный метод оценки процесса для идентификации где и как он может отказать, и оценки относительного влияния разных отказов, тем самым идентифицируя части процесса, наиболее нуждающиеся в изменении.

Диаграмма концентрации (Concentration Diagram)

Диаграмма концентрации дефектов — графический инструмент, полезный в анализе причин дефектов продукта или детали. Это чертеж продукта со всеми релевантными видами, на который наносятся локации и частоты различных дефектов.

Анализ 8 Дисциплин (8-Disciplines Analysis)

Метод, разработанный в Ford Motor Company для подхода и разрешения проблем, обычно применяемый инженерами качества или другими профессионалами. Фокус на улучшении продукта и процесса, цель — идентифицировать, корректировать и устранять повторяющиеся проблемы.

8 дисциплин решения проблем:

1. Сформировать команду
2. Описать проблему
3. Разработать промежуточные действия сдерживания
4. Определить и верифицировать корневые причины и точки утечки
5. Выбрать и верифицировать постоянные корректирующие действия
6. Внедрить и валидировать постоянные корректирующие действия
7. Предотвратить повторение
8. Признать вклад команды и индивидуальных вкладов

CMTC здесь, чтобы помочь разработать ваш процесс RCCA!

RCCA поддерживает улучшение качества, продвигая культуру решения проблем через командную коммуникацию, что приводит к изменению поведения и более сильной корпоративной культуре. Люди учатся адресовать «корневые причины», а не симптомы. Эта линия мышления продвигает более глубокое вовлечение сотрудников и общее уполномочивание!

CMTC предлагает техническую помощь, развитие рабочей силы и консалтинговые услуги малым и средним производителям (SMM) по Калифорнии для помощи SMM в увеличении продуктивности и глобальной конкурентоспособности. Для большей информации о CMTC посетите наш сайт www.cmtc.com или свяжитесь с нами по 310-263-3060.