Аутсорсинг цифровой трансформации недостаточен — почему важен Ultra‑Transformation

С конца 1980-х я был свидетелем и участником последовательных волн цифровой трансформации — от мейнфреймов к современному облаку — и их глубокого влияния на организации, экономики, сотрудников и потребителей. Меня зовут Крис Минас, основатель и CTO Nimbletank, и я привношу первый рукой опыт того, как технология перестраивает бизнес-ландшафты.

Каждый технологический сдвиг — будь то подъем клиент-серверных моделей, переход в интернет или эволюция от Web 1.0 к Web 3.0 — драматически менял то, как мы работаем и коннектимся. Традиционно эти трансформации разворачивались в примерно десятилетних циклах. С 1999 года веб ускорил этот темп, сжимая циклы до пяти лет. Сегодня быстрые достижения движут 12-24-месячные циклы, требуя новый уровень гибкости, который я называю Digital Transformation 2.0 или Ultra‑Transformation.

С начала 2016 Ultra‑Transformation перешел от баззворда к ключевому бизнес-приоритету, теперь заметно на корпоративных советах и маркетинговых дорожных картах. Советы активно управляют этими изменениями, и бизнес должен понимать сопутствующие вызовы и стратегии.

Gartner сообщает, что 47% CEO чувствуют давление от советов ускорить цифровые бизнес-инициативы. В 2018 году CIO в банкинге, инвестиционных сервисах, телекоме и госсекторе поставили цифровую трансформацию как топ-цель.

Внутренний IT-клиент все более уполномочен: многие организации расширяют bring-your-own-technology программы для разблокировки новых инноваций, движимых сотрудниками.

Однако поспевать за быстрыми изменениями — только часть уравнения. Исследование PwC показывает, что 73% CEO называют дефицит навыков угрозой, а 81% ищут более широкий микс навыков при найме. World Economic Forum предсказывает, что 22% глобального роста рабочих мест к 2022 году будет в цифровых ролях, подчеркивая критический спрос на цифровую грамотность на всех уровнях навыков.

Эти динамики — пробелы в навыках, поколенческие различия, ожидания клиентов, legacy-системы и разнообразные технологические стеки — создают бессонные ночи для лидеров. Для навигации Ultra‑Transformation успешно, рассмотрите этот восьмипунктный фреймворк:

• Разработайте четкое видение и коммуницируйте его: Трансформация так же сложна, как сам бизнес. Единое, убедительное видение — заякоренное в контексте — должно быть разделяемо по организации для выравнивания стейкхолдеров и воспитания коллективной собственности.
• Определите детальную дорожную карту: Дорожная карта переводит видение в действенные вехи, трекает прогресс и идентифицирует блокеры. Непрерывное измерение строит уверенность и дает возможность agile-корректировок.
• Вовлеките IT рано: Даже не-цифровые инициативы могут задеть IT, legacy-системы и капитальные бюджеты. Раннее участие предотвращает дорогую переработку и обеспечивает выравнивание с более широкой технологической стратегией.
• Согласуйте методологию: Agile дает гибкость, но его определение варьируется. Уточните критерии успеха с начала и закрепите бай-ин стейкхолдеров к выбранному подходу.
• Валидируйте клиентские инсайты за поверхностной обратной связью: Истинная мотивация клиента часто лежит глубже заявленных предпочтений. Включите поведенческие исследования — потенциально с психологами — для раскрытия глубоких драйверов и оставайтесь отзывчивыми к быстрому темпу инноваций цифровых нативов вроде Facebook, Google и Amazon.
• Признайте, что цифровое — лишь кусочек: Трансформация касается производства, колл-центров, клиентского сервиса и более. Учитывайте культурные, лингвистические и операционные зависимости для обеспечения холлистического, глобального влияния.
• Примите гибкость и пивот, когда нужно: Рыночные условия, конкуренты и внутренняя динамика постоянно сдвигаются. Лидеры должны навигировать неопределенность и перекалибровать стратегии mid-journey.
• Балансируйте in-house талант и внешнюю экспертизу: Оптимальный путь смешивает внутренних Чемпионов — понимающих бизнес — и специализированные внешние агентства, ускоряющие capability building до интернализации этих навыков.

Настоящий вызов лежит в сохранении таланта, воспитании навыков и поощрении непрерывной инновации. Новые компетенции нельзя купить с полки; они должны эволюционировать вместе с организацией. Крупные энтерпрайзы часто двигаются медленнее гибких цифровых агентств, делая временное сотрудничество с high-performance агентствами прагматичной стратегией для заполнения capability gaps.

По мере зрелости рынка организации, встраивающие технологическую грамотность в каждого сотрудника — визуализирующие будущие рабочие процессы, автоматизирующие процессы и захватывающие возможности через emerging tech — будут процветать. Спросите свои команды: какие процессы можно автоматизировать? Какие новые навыки критичны? Как emerging technologies могут разблокировать новую ценность?

Крис Минас, Founder & CTO, Nimbletank