Как эффективно управлять активами по критичности

Хотя большинство процессов управления надежностью основано на управлении критически важными активами, многие организации не могут полностью понять значение ранжирования критичности. Большинство специалистов по надежности скажут вам, что «критические» активы имеют наибольшее влияние на миссию завода, будь то производительность, качество производимой продукции или стоимость произведенной продукции.

Действуя с таким мышлением, они часто упускают из виду единственную характеристику, которая в первую очередь делает каждый актив «критическим». Благодаря правильному построению модели анализа критичности инженеры по обеспечению надежности смогут проиллюстрировать, какие улучшения надежности необходимо сделать для управления критичностью, тем самым улучшив их способность управлять активами по критичности.

Что в цифре?

Первым шагом в настройке модели анализа критичности является определение тех характеристик, которые будут использоваться для анализа каждого обслуживаемого актива. Эти характеристики должны охватывать широкий спектр бизнес-атрибутов, таких как:

• Миссия и влияние на клиентов
• Безопасность и воздействие на окружающую среду
• Возможность изолировать одиночные отказы
• История профилактического обслуживания (PM)
• История корректирующего обслуживания (CM)
• Средняя наработка на отказ (MTBF) или «надежность»
• Вероятность отказа
• Срок поставки запасных частей
• Стоимость замещения актива
• Планируемый коэффициент использования

Затем каждая характеристика должна быть взвешена по шкале от нуля до 10, чтобы определить значимость для бизнеса. Чем больше масштаб, тем легче будет точно определить «критические» активы; однако общая возможная оценка не должна превышать 100. Установив предел в 100, вы усиливаете «вес» каждой характеристики.

Что можно узнать из числа?

Это момент, когда большинство процессов управления надежностью не работают. Многие модели, используемые сегодня, устанавливают рейтинг критичности на основе диапазона оценок. Например, актив с оценкой от 75 до 100 может считаться «критическим», тогда как актив с оценкой ниже 25 может считаться «расходным материалом». Такая практика подрывает всю концепцию анализа критичности.

С таким же успехом организация может присвоить каждому активу номер от 1 до 5 и называть все равными. Такая группировка оценок не дает никаких значимых данных для создания программы управления активами, а также не проводит разграничения между «критическими» активами, чтобы проиллюстрировать, какие активы находятся под регулирующим контролем, критически важны или просто ненадежны.

Мы должны признать, что не все активы созданы равными. Мы также должны помнить, что модель, которую мы пытаемся реализовать, является «анализом», который по определению означает тщательное изучение или изучение собранных данных для получения знаний с целью принятия решений. Результаты нашего анализа должны не только идентифицировать те активы, которые входят в верхние 20 процентов, но также должны указывать ведущую характеристику, которая делает каждый актив критическим.

Таблица 1

Используя пример таблицы 1, мы можем сделать вывод, что «No. 12 Насос охлаждающей воды »является важным активом, так как он попадает в 20% лучших рекомендаций, но только оценка 80 ничего не говорит нам о том, как управлять этим« критически важным »активом.

Путем дальнейшего анализа мы можем сделать вывод, что за счет уменьшения последствий, связанных с единичным отказом - за счет одноминутной замены штампов (SMED), готовых запасных частей для обслуживания или правильно управляемого инвентаря критических запасных частей - мы можем снизить рейтинг критичности, позволяя группа надежности, чтобы сосредоточить свои усилия на действительно ненадежных.

Управление активами по критичности

Как только мы поймем значение числа, модель анализа критичности станет инструментом, используемым для разработки программы управления активами. Для тех активов, которые входят в верхние 20 процентов, специалисты по надежности обычно проводят анализ режимов и последствий отказов (FMEA), чтобы оценить приоритет риска, связанный с каждым типом отказа, и определить соответствующие корректирующие действия.

Но мы снова должны учитывать критические характеристики, которые являются общими для всей организации, для всех активов, критических или нет. При этом управление активами становится общесистемным процессом. Если «Воздействие миссии» обычно имеет решающее значение, то организации, возможно, потребуется рассмотреть планы резервирования оборудования.

Тем организациям, для которых «Время выполнения запасных частей» особенно важно, следует инициировать программу улучшения управления материалами. А в тех организациях, которым сложно управлять затратами на «Историю корректирующего обслуживания», должна быть реализована формализованная программа профилактического / прогнозного обслуживания.

Рейтинговый индекс эксплуатационных расходов (RIME)

Критичность активов также дает нам метод управления активами посредством определения приоритетов работы. Метод ранжирования расходов на техническое обслуживание основан на индексе, который сочетает в себе ранжирование «классификации работ» и ранжирования «критичности активов» для получения единого числа «RIME», которое затем используется планировщиками, составителями графиков и отделом управления материалами для определения приоритетности еженедельных мероприятий. рабочая нагрузка.

Для получения дополнительной информации об управлении активами по критичности обращайтесь в Life Cycle Engineering на сайте www.LCE.com.