Как добиться согласования функциональных групп на производстве

Проблемы, которые у вас есть в управлении надежностью вашего производственного предприятия или процессов являются кросс-функциональными - так же должны быть ваши решения. Слишком долго мы пытались полностью управлять надежностью завода, изменив способ обслуживания оборудования.

Неслучайно наши результаты на сегодняшний день ограничены. Проблема, как я указывал в предыдущих столбцах, заключается в том, что надежность и, следовательно, прибыльность могут быть скомпрометированы очень многими факторами (качеством и надежностью цепочки поставок, проектированием или продажей продукта или упаковочного решения, которые превышают возможности завода-производителя. и др.).

Надежность нужно решать кросс-функционально, что подводит меня к сегодняшней теме:векторам организации, запрещающим совместное поведение.

У большинства организаций есть миссия и / или видение; обычно это как-то связано с максимизацией прибыли акционеров, делая то, что делает организация.

Проблема возникает, когда функциональные группы, ответственные за выполнение миссии, интерпретируют ее по-разному и создают независимые цели и задачи для ее обслуживания в вакууме своих соответствующих организационных структур. Это создает то, что я называю организационными векторами.

Рис. 1. Когда видения не совпадают между функциональными участниками в организации, каждая функциональная группа, действуя в рамках изолированной структуры, преследует свои собственные цели, что может создать проблемы для других групп.

С инженерной точки зрения вектор - это сила, имеющая как направление, так и величину. Например, в авиации пилот получает указание от диспетчерской вышки на направление к определенному компасу и высотной позиции с определенной скоростью, в результате чего самолет прибывает в указанное место в указанное время.

Это важно для обеспечения безопасности полетов. С физической точки зрения, если у вас есть вектор силы X, движущийся строго на восток (в двумерной плоскости), и вектор идентичной силы, движущийся на запад, физический результат равен нулю - силы компенсируют друг друга - создавая гомеостаз, причудливый слово "застрял"!

На организационном уровне неспособность согласовать векторы, управляющие различными функциональными группами внутри организации, создает определенную организационную «застойность», которая обходится очень дорого. Организации обладают многими из этих векторов (рис. 1), которые часто конфликтуют друг с другом.

Из опыта, который я получил, консультируя производственные компании, я пришел к выводу, что функциональные группы очень хорошо справляются с оптимизацией своей деятельности относительно целей в рамках своей функциональной разобщенности.

Проблемы - и вопросы потерь - возникают, когда нам не удается согласовать видение. Я думаю, что большая часть отходов происходит между функциональными бункерами, а не внутри них.

Например, рассмотрим распространенный сценарий, когда группа продаж и маркетинга решает предложить конкретный продукт или упаковочное решение, которое, по их мнению, создаст конкурентное преимущество. Однако, если производственная система не настроена для создания этого решения, у нас останутся следующие варианты:

А) Изъять предложение из портфеля, что может оказаться трудным, если маркетинговая команда уже взяла на себя обязательство доставить предложение покупателю или рынку в целом.

Рис. 2. Когда функциональные группы согласовывают свои цели с миссией организации, можно исключить бесполезные прибыли, связанные с функциональными векторами. В рамках этой модели цель состоит в том, чтобы «стирать барьеры, а не дисциплины».

Б) Производство продукта или упаковочного решения с использованием существующих процессов и машин, что часто приводит к снижению доступности, скорости и / или качества - трех элементов общей эффективности бизнеса / общей эффективности оборудования (OBE / OEE).

C) Приобретите специальную машину или производственную систему для доставки продукта / упаковочного решения, увеличивая чистые операционные активы на месте (NOAP), снижая использование активов и потенциально снижая рентабельность чистых активов (RONA).

С функциональной точки зрения, где что-то пошло не так? На мой взгляд, две следующие основные организационные причины приводят к этому очень распространенному сценарию, когда продажи и маркетинг превышают производственные возможности завода:

1. Ориентируясь на увеличение выручки и / или доли рынка, отдел продаж и маркетинга разрабатывает и / или предлагает решение для продукта / упаковки, которое не является технологичным. Их вектор:увеличение продаж и доли рынка, точка.
2. Группе разработчиков производственного процесса и оборудования, нацеленной на минимизацию затрат, не хватает видения, как сделать процесс гибким. Их вектор:быстро установить необходимые производственные мощности с минимальной предварительной закупочной ценой.

Ясно, что общение - это наша дилемма. Однако я считаю, что общение страдает, потому что функциональные группы часто фокусируются на неправильной цели в рамках своей изолированности. Независимо от того, как они написаны, все заявления о миссии требуют от организации создания ценности.

Очень немногие функциональные группы стремятся к созданию ценности в рамках своей изолированности. Одни нацелены на увеличение выручки, другие - на сдерживание затрат.

Проблема в том, что вы можете увеличить доход и уменьшить маржу взносов. У большинства организаций есть артикулы продуктов и / или клиенты, которые теряют прибыль из-за чрезмерных производственных затрат, чрезмерных затрат на поддержку клиентов и т. Д. Кроме того, очень легко снизить эксплуатационные расходы и одновременно снизить рентабельность.

Многие группы снабжения, например, сосредотачивают свои усилия на снижении стоимости сырья, что хорошо, если только экономия средств не снижает эффективность производства, что влияет на доступность, выход и / или качество.

Какова мораль этой истории? Выровняйте свои организационные векторы. Ключом к успеху является создание бизнес-процессов и культуры (иначе говоря, поведения), которые стимулируют и поощряют межфункциональную коммуникацию, а также тщательное сосредоточение действий каждой функции на общей миссии организации, которая должна выражаться в форме создания ценности и маржа вклада для компании, стремящейся к прибыли.

Это меняет направление организационных векторов обратно к миссии (рис. 2).

Звучит просто, но это не так. Функциональные группы, как правило, сосредотачиваются на максимизации дохода или минимизации затрат, потому что их гораздо легче измерить, чем ценность.

Для измерения стоимости необходимо учитывать влияние других функциональных групп на уравнение, что требует коммуникации. Вы понимаете мою точку зрения? Организация, стремящаяся к ценностям, упорно работает над стиранием барьеров между функциональными группами вместо того, чтобы стирать сами функции. Это требует общения и позволяет создавать ценности, что служит миссии!