Ответы на "Давайте убьем время гаечного ключа!" столбец

ОТВЕТЫ НА КОЛОНКУ ТОР ИДХАММАРА« ПОКАЗАТЬ ВРЕМЯ ИССЛЕДОВАНИЯ ГАЕЧНЫМ КЛЮЧОМ! » ЭТА КОЛОНКА ПОЯВИЛАСЬ В НОМЕРЕ НАДЕЖНОГО ЗАВОДА ЗА МАЙ / ИЮНЬ 2007 ГОДА

ЗДЕСЬ КОММЕНТАРИИ. ИМЕНА БЫЛИ УДАЛЕНЫ.

Комментарий № 1

Я занимаюсь профилактическим обслуживанием на крупном предприятии по штамповке и сварке автомобилей. Мы пытаемся использовать анализ масла, анализ вибрации и инфракрасные исследования для прогнозирования отказов, а в последнее время - для снижения энергопотребления. Преследуя эту цель, нас часто ставят на три середины пути.

Специалисты по техническому обслуживанию планируют свои жизненные инвестиции на основе стабильного и предсказуемого количества сверхурочных. Руководители и специалисты по техническому обслуживанию ненавидят расходовать запасные части на то, что можно «отрегулировать», а не заменить. Наконец, производство никогда не хочет отказываться от оборудования, если оно уже не вышло из строя. Они до смерти напуганы, что либо у них не будет адекватного инвентаря для своевременного изменения требований клиентов. Но более того, они боятся, что, если линия выйдет из строя, у них не будет другой «резервной копии», чтобы занять своих людей.

Итак, чтобы не раскачивать лодку, всем нравится, когда обслуживание и инструменты «заняты». Директор завода пришел из высококвалифицированных специалистов и всегда боялся, что люди, работающие с "избыточными" навыками, будут уволены, поэтому он согласен с системой. Фактически, инфракрасное излучение - единственное из этих исследований, получившее высокую оценку. Если они видят проблему на картинке, ее трудно игнорировать.

Мы больше всего гордимся нашей программой профилактического обслуживания (PM) и большим процентом времени, затрачиваемого на работу с билетами PM. Нам говорят, что для достижения «мирового класса» более 94 процентов нашего времени на техническое обслуживание и инструменты должны быть связаны с PM. Таким образом, наши процедуры написаны так, что они очень часто повторяются и дают нам огромные числа! Например, многие из наших электрических процедур требуют от нас подтягивать практически все электрические соединения раз в месяц. Мало того, что мы показываем, что мы «проактивны», делая это каждый месяц. Но после достаточного количества повторений мы часто обнаруживаем сломанные или треснувшие клеммы и соединения. Итак, наша система явно себя оправдывает. ПРЕДСТАВЬТЕ ЭТО !!

Наши проблемы обычно заключаются не в недостатке внимания к нашему оборудованию, а в отсутствии направления. Пока мы чувствуем, что время поворота - единственный способ превысить 90 процентов вечера. работаем то мы "мирового класса". Неважно, что нам сейчас труднее, чем когда-либо, быть конкурентоспособными по цене с остальным миром.

С моей точки зрения, упор на время гаечного ключа является такой же конкурентной проблемой для ценообразования большой тройки, как и «традиционные затраты» их постоянных сотрудников.

Комментарий № 2

Убейте время гаечного ключа мертвым.

Исследования времени гаечного ключа - это устаревшая попытка количественно оценить работу, выполненную отделом технического обслуживания. Было бы гораздо разумнее квалифицировать работу, измеряя ремонтные работы, время наработки на отказ и хронические отказы. Фактически, можно утверждать, что время поворота диаметрально противоположно философии надежности. Не дается скидка на документирование работы, процедуры написания, обновление отпечатков или другие действия, которые повышают надежность в долгосрочной перспективе. Однако, если вентиляторный насос сегодня вечером выйдет из строя, мы бросим на работу всю бригаду - не торопитесь.

На мой взгляд, исследования времени гаечного ключа проводятся исходя из следующей предпосылки:«Если Я могу увеличить время перетяжки с 25 до 50 процентов, мне понадобится вдвое меньше механики ». Было бы лучше спросить:«Сколько механики мне нужно, если бы мне не приходилось так часто ремонтировать (X) часть оборудования». В то время, когда у всех меньше ресурсов, мы должны использовать их в областях,
обеспечивающих наибольшую отдачу.

Комментарий № 3
В начале 2006 года я провел исследование времени, которое мы потратили на гаечный ключ, в 2005 году. Я планирую сделать то же самое в этом году. Цель была совершенно иной, чем вы описали в своей статье. Целью было не определить производительность обслуживающего персонала, а скорее определить, сколько времени было доступно для целей планирования. Да, мы обнаружили, что у нас было от 50 до 55 процентов нашего времени. Мы не отслеживали планирование (для этого у нас есть планировщики), получение запчастей или поездки, поскольку считали это частью нашего «времени на переноску». То, что мы считали «недолгим», - это больничные, отпуск, обучение, перерыв и т. Д. - верно нерабочее время. У нас были проблемы с посещаемостью и так далее, и мы хотели лучше понять, как минимизировать время без гаечных ключей, как мы это описываем. Это для лучшего оснащения обслуживающего персонала. Если вы не знаете, сколько у вас есть времени, как вы можете точно спланировать и составить график? Это все равно, что пойти в магазин за продуктами, но не знаешь, сколько у тебя денег. На кассе вы обнаруживаете, что могли бы купить больше ... или же вы кладете вещи обратно.

У нас есть много разных сделок в наших отделах технического обслуживания, и мы измеряли каждую сделку. Мы обнаружили, что для некоторых сделок было доступно больше времени, чем для других, из-за характера выполняемой ими работы. Мы также поняли, что сотрудник, отсутствующий в течение шести месяцев из-за болезни, повлияет на статистику, и внесли корректировки в данные.

Мы провели еще одну инициативу, чтобы помочь лучше определить рабочие задачи, чтобы сделать нашу программу управления персоналом более эффективной и действенной. Как вы сказали, задача технического обслуживания - продлить срок службы актива. Это наша цель для наших клиентов.

Комментарий № 4

Было приятно читать статью, в которой рассматривается статус-кво методов обслуживания. Есть еще. Я считаю, что время выкручивания определяется как обычная оценка исполнителя задачи, однако я использовал эту концепцию для проведения собственного исследования. Что я сделал, так это встретился с нашими ребятами из технического обслуживания и обсудил принципы времени, необходимого для переноски, а затем объяснил, что мы хотели перечислить «элементы, которые делают вашу работу менее продуктивной», проведя мозговой штурм, если хотите. Как только я их начал, мы быстро составили список, включив в него все предложения, согласен я или нет. Я взял список, объединил его, четыре групповых собрания, а затем разослал по электронной почте, чтобы они независимо друг от друга расставили приоритеты. Мы проанализировали результаты, и в конце у нас был «Список областей для улучшения» со 100-процентным участием на местах, чтобы увидеть, как он там находится. Никто не расстроился. На самом деле все было наоборот. Мы посмотрели на правильные вещи; они то, что было для них важно.

Я думаю, что концепция (создание эффективных и действенных сотрудников) является хорошей, однако определенный процесс не подходит для нашего приложения. Как вы говорите, это может привести к непредвиденным результатам.

Это довольно простой процесс, и вы можете сделать это самостоятельно - возможно, в этом проблема.

Обсуждение с ребятами, мозговой штурм, что могло бы быть лучше, расстановка приоритетов, реализация.

Комментарий № 5
Ты прав, брат.

Это определенно расстраивает людей, сколько бы губной помады ты ни нанёс на свинью, это все равно свинья.

У меня есть обнаружили, что существует прямая корреляция между оценками времени на откручивание и соотношением запланированных и упреждающих работ.

У растений с низким процентом запланированных работ будет низкий показатель времени на откручивание.

Как вы оцените трех механиков, сидящих в комнате отдыха? Предположим, они используют эту комнату для изучения отказов механических уплотнений? Наблюдатель копает так глубоко или просто считает механику непродуктивной? Скорее всего, они будут оценены в категории «личное время».

Для уровня достоверности 5 процентов требуется не менее 4000 наблюдений. Ввиду недавнего обследования на электростанции (не участия в нем) потребовалось восемь наблюдателей за две недели, чтобы собрать такое количество наблюдений. Я мог бы использовать эти 480 часов, чтобы помочь обновить нашу техническую базу данных (на которую мы, похоже, не можем получить средства). Имейте в виду, что шесть из этих наблюдателей прибыли с других заводов - из-за их путевых расходов и расходов на проживание. Это сказало им то, что мы знали - время в пути велико. Время в пути обычно для инструментов и запчастей. Если бы наша техническая база данных, включая списки запчастей, стандартные планы работ, чертежи и т. Д., Была актуальной, у плановиков было бы больше времени, чтобы посвятить
лучше спланированные работы и меньше «времени на планирование» в полевых условиях.

Я знаю, что проповедую хору. Наконец, время, затрачиваемое на ключ, измеряет загрузку, а не производительность. Вы как бы указали на это в пункте 6.

Ты отец научил меня этому, и около 20 лет назад я изменил свое мнение об изучении времени на инструментах.

Сохрани вера.

Комментарий № 6

Я полностью согласен с вашими комментариями в статье «Давай убьем гаечный ключ в исследованиях времени!» Это дни меньшей и поджарой рабочей силы. Специалисты по обслуживанию вынуждены выполнять несколько задач с меньшей поддержкой, чем когда-либо прежде. Раньше на 100 производственных сотрудников приходилось от 14 до 16 техников. Теперь нам повезло, что на 100 сотрудников производства приходится один техник. Мы вынуждены выполнять одновременно несколько задач профилактического обслуживания, пожаротушения, обслуживания зданий, ухода за территорией и т. Д.

Несмотря на все эти обстоятельства, мы все еще должны составлять производственные графики, имея дело с планировщиками, которые не видят преимуществ планирования надлежащего обслуживания оборудования. Изучение времени на поворотах действительно только вредит организации с нуля, но руководство по-прежнему сильно полагается на них, чтобы увидеть, как работает отдел технического обслуживания. Также, чтобы узнать, не укомплектованы ли вы кадрами и насколько они могут сократить FAT отдела.

Отделы технического обслуживания по-прежнему рассматриваются как темная дыра или черная дыра в организации. Все, что мы делаем, - это тратим деньги, никогда не возвращая компании товары, которые она продает.

Комментарий № 7

Прочитав вашу статью, я был рад получить возможность ответить вам напрямую с комментариями.

Это была и остается горячей темой обсуждения на сайте уже почти год, и мы не приблизились к завершению дискуссии. Это предлагается нам как способ измерить эффективность и использовать рабочую силу, чтобы лучше заполнить наши пробелы. Суть в том, что нам не хватает людей и работы столько или больше, чем раньше. Период.

Мне кажется, что эти разговоры с руководством подобны аргументам о религии, которые я слышал на протяжении многих лет. Если вы в это верите, вы можете аргументировать это. Но эти аргументы основаны не на фактических данных, а на убеждениях, что то или иное сработает в нужных условиях или в нужное время. И это приемлемый аргумент в пользу религиозных убеждений, но не для производственного цеха, где должны выполняться реальные заказы, реальные поломки и настоящая работа.

Есть ли инструменты, которые помогут нам управлять ремонтом оборудования ? Абсолютно. Есть ли у нас многочисленные возможности для улучшения планового и профилактического обслуживания, инвентаризации оборудования и запчастей и т. Д.? Абсолютно. Но для того, чтобы добиться какого-либо устойчивого улучшения, вы должны смотреть на все части головоломки, а не только на отдельные фрагменты здесь и там.

Тесто, которое попадает в хоумран в девятом иннинге, не говорит о история игры.

Комментарий № 8

Я не мог с вами согласиться более. Все шесть ваших очков совпадают с деньгами, а результатами слишком легко манипулировать. В нашем случае дешевле обсуждать время гаечного ключа, чем обсуждать / решать такие вопросы, как магазины, спецификации, точные PM и т. Д.

Комментарий № 9

Я считаю, что необходимо пересмотреть методы управления. Я работаю на химическом заводе слесарем по ремонту. У нас два механика и один электрик, и мы не профсоюз. Мы производим продукцию для лесной промышленности (термореактивные смолы).

Около восьми лет назад компания перешла на бережливое производство, не объясняя сотрудникам новую бизнес-модель. Наша общая численность персонала на предприятии выглядела следующим образом:

1 руководитель участка, 1 инженер-химик, 1 руководитель производства, 1 диспетчер грузовиков, 1 офис-менеджер, 2 офисных работника, 1 инспектор по техническому обслуживанию, 2 механика, 1 электрик, 2 специалиста по контролю качества, 12 операторов, 1 рабочий и 6 водителей грузовиков.

Начиная с бережливого производства, мы устранили 1-офисного менеджера, 1-начальника технического обслуживания, 1-QC, 4-операторов, 1-водителя грузовика. . Мы только что наняли инженера-химика, не имея его последние шесть лет. Четыре оператора ушли, и их не заменили, потому что нам сказали, что в отрасли наблюдается слабый рост (спад жилищного строительства). Мы работаем в три смены, 24 часа в сутки, 365 дней в году.

Используя модель бережливого производства, мне давали или брали на себя такие задачи, как закупка материалов для технического обслуживания и безопасности, а также ведение инвентаризации на все эти продукты. Мы используем SAP для нашей программы обслуживания, так что я могу этим управлять. Мы начали выполнять требования для PSM, поэтому я принял части, требующие внимания при техническом обслуживании (файлы оборудования, P&ID и т. Д.). Я также курирую строительные проекты, которые мы ведем на заводе. Я могу проверять новых поставщиков, поддерживать информацию о подходящих поставщиках и ориентировать подрядчиков. Механики по обслуживанию должны уделять разгрузке сырья около 15 часов в неделю. Требуется корректировщик из-за опасности одного химического вещества, которое мы используем (100 процентов фенола). Обычно это делает другой механик. Работа требует наблюдения за подсоединением и отсоединением разгрузочного шланга примерно 20 минут в час три раза в день.

Второй механик потратит 40 минут на откачку жидкости, время между зацеплением и отсоединением шланга, посещение с грузовиком водители, курящие и пьют кофе. Когда он ищет разгрузчик, от него больше ничего не требуется. Это время можно было бы использовать для небольших PM, но руководство просто не замечает этого. В свободное время электрик рассылает анекдоты и порно по электронной почте друзьям, работающим на других работах. Электрик не обязан выполнять общие механические обязанности. Мне приходится посещать утренние собрания и отчитываться о своих действиях, и я постоянно слышу, что мне нужно уделять больше времени своим инструментам, потому что у нас такой большой список невыполненных работ по PM. Это была бы праздная ситуация, просто иметь возможность проводить свой день за своими инструментами, учитывая, что это единственная работа, за которую мне платят.

В новом отделе обслуживания мы все равны - только в политике, а не в рабочих обязательствах. У нас больше нет ежедневного планирования работы. Если вы хотите забрать личку и сделать это, это нормально. Если нет, то я тот, кто слышит об отставании. Вы попали в цель насчет того, чтобы руководство расстраивало людей, когда они упоминали о счетчике рабочего времени. Я устал это слышать. Я начал искать другую работу после 18 лет. У меня есть большая сеть друзей в нашем районе, и я обнаружил, что их работа выполняется так же. Что когда-либо могло дать мне самое лучшее и умное и создать команду?

Я понимаю, что бережливое производство состоит из того, что, когда вы определили два класса рабочих (муравьи и слизни), вы должны были избавиться от слизней. . Мы решили оставить их и не привлекать к ответственности. Что касается вознаграждения тех, кто продвигается вперед, мы также не решили применять эту часть бережливого производства. У нас есть люди, которые спят на работе, проводят день за телефоном, разговаривают с друзьями, моют машины в нерабочее время, приносят DVD-плееры и смотрят фильмы, но ничего не сделано.

Наш новый инженер расстраивает операторов, прося их выполнить задачу, которая невозможна с учетом их процедур. Он не нашел времени, чтобы понять их должностные обязанности. То же самое я вижу у руководителя участка, который работает два года. Он скажет мне, сколько времени потребуется, чтобы выключить оборудование, даже когда я извлекаю историю и пытаюсь объяснить, почему в прошлом на это уходило столько времени. Мне сказали, что я просто настроен отрицательно. Есть много чего сказать тем, кто нашел работу в OJT.

Пример с прошлой недели. У нас есть два реактора, в которых мы производим смолу, и они работают под вакуумом. Итак, каждый реактор имеет свой собственный вакуумный насос, и у нас есть запасной вакуумный насос, подключенный к системе на случай отказа одного из них. В понедельник оператор должен проверить запасной вакуумный насос (еженедельно), запустив его для одной партии. На прошлой неделе насос не смог создать полный вакуум, поэтому оператор не смог запустить замес. Оператор сказал электрику, который тусуется в диспетчерской, и он сказал оператору просто пропустить тест и использовать обычный вакуумный насос для приготовления партии (полдень понедельника). Во вторник утром на утреннем собрании меня спрашивают о том, что происходит с вакуумным насосом. Я не нашел никаких уведомлений, написанных этим утром в системе заказов на работу, и никто не сообщил, что насос не работает. Я уже работал над мешалкой, которая вышла из строя с понедельника, и ее нужно было заменить. Потеря этой мешалки повлияла на время замеса и вынудила нас сокращать товар до наших клиентов. Мы поставляем JIT. На утреннем заседании во вторник мы определили, что критический путь:

1. Включите вакуумный насос.

2. Включите мешалку.

3. Восстановите пластинчатый охладитель, который второй механик велел восстановить две недели назад.

Я сообщил критический путь второму механику и сам приступил к работе над вакуумным насосом. The second mechanic went off and doodled with something minor and did spend some time talking with drivers in the smoke area. The electrician hung out in the control room. I finished the pump and communicated to the operator, site leader and production engineer. The site leader asked about the plate cooler and where the second mechanic was on that project. I had told him the parts had been in for two weeks and no action had been taken. He reassigned the task to the second mechanic as No. 3 on the critical path. The second mechanic gets mad and, after a temper tantrum, starts working on item No. 3. In the mean time, I'm off to the machine shop to get a coupling made to mount a different agitator to the slurry tank that is critical path No. 2. This is causing us to short product to our customers and we could miss a load altogether. I spend the rest of the week working on building a new mount for the different agitator by myself, along with doing some planning for a shutdown in two weeks (setup vendors, schedule workers in). The second mechanic was finished with the plate cooler after a day and a half. Friday, I pickup the coupling from the machine shop and continue working on the mount frame. Needless to say, it didn't get installed before we clocked out on Friday. I never did get any help on critical path No. 1 and No. 2.

Is it just me or is there a leadership vacuum? I've tried taking charge and have been told "who the f--- died and made you boss". There’s no support from management, so I have just thrown my hands up. I've communicated these problems to regional administrators and just get a shrug and am told don't take it personnel. And like I said earlier, I've talked with a lot of people who are fighting the same problem. It's not just at our site. I don't know if you will get the feedback by the problem is out there. Counting wrench time is a waste until management steps up.

Comment No. 9

I agree with most of your statement regarding the value or lack of when measuring wrench time for jobs. My experience has been this works great for assembly line-type operations or in other applications where external variables can be rigidly controlled. I have participated in many of these time and motion studies over the past 30 years and have yet to have two identical times for the same task. Environmental conditions, equipment conditions, lockout/tagout requirements and a host of other variables can have a huge impact.

Comment No. 10
I agree with you completely on the wrench time study. You made several valid points in the article. Any top mechanic will try to spend time looking over a job in order to do the job in the safest and quickest way possible. The only place I could see a wrench time study having any use
would be in a rebuilding facility where the mechanics are disassembling machines, replacing the parts and putting the machines back together. Studies like this are more of a waste of valuable time that could be used in identifying ways to make a job or machine safer or more reliable to reduce the need for wrench time.

Comment No. 11
It is long overdue to recognize the craftspeople of the world as problem-solvers and continuous improvement drivers in our industry. You are advocating what I have been doing for many years with great success. As a result, I have obtained reliability well over 96 percent in a continuous, automatically operated industrial plant. Another benefit of high uptime is that craftspeople can be eliminated from night and weekend shifts. Pressure-situation call-ins are minimized.

Craftspeople are better utilized doing equipment inspections, scheduled down job planning – i.e., knowing and having time to think out the job that they are going to perform. This is much more productive than having someone give them a package cold turkey to perform. Who knows the equipment better and what improvements should be made than the craftspeople?

Wrench time for craftspeople should not be higher than 25 percent. If it is, there is a problem in the facility.

Comment No. 12

I worked in a power plant for 30 years in the electric utility industry – a 1970s 600-megawatt coal plant. It doesn’t matter what you call it, or what its supposed purpose is, it is demotivating. I believe in setting up the processes, determining what you want to accomplish and by whom, and then training and making sure the process works. Measuring is subjective and most people know when measurements are happening and change their work habits that day. Even though there are many measurables in a time study that are considered productive activities, management only looks at wrench time. There are much better ways to get the workers fully engaged and productive. There are better goals than wrench time.