Как управлять ростом в качестве менеджера по продукту

Работа менеджера по продукту может быть сложной задачей даже в самых зрелых компаниях. Но как управлять ростом компании, которая быстро добивается успеха?

Когда бизнес процветает, возникают новые проблемы, связанные с более быстрым выводом функций на рынок, быстрым масштабированием и выделением ваших продуктов среди продуктов конкурентов. Итак, как вам управлять ростом в качестве менеджера по продукту?

В рамках своей серии веб-семинаров ProductPlan организовала онлайн-панель, чтобы ответить на этот вопрос. Я был очень рад присоединиться к вебинару вместе с соучредителем ProductPlan Джимом Семиком и моим другом и наставником Ричем Мироновым.

Недавно я взял интервью у Рича для своего подкаста «Лидерство в продуктах Интернета вещей», и мы отлично поговорили о стратегии продукта. Я был рад снова поговорить с ним - на этот раз о росте.

Нажмите здесь, чтобы посмотреть запись веб-семинара.

Спасибо Джиму и Ричу за такую ​​интересную дискуссию. И особая благодарность Андре, Бену и остальной команде ProductPlan за организацию и проведение такого успешного мероприятия!

Как обеспечить рост - ключевые вопросы

Одна из замечательных особенностей этого вебинара заключается в том, что вопросы исходили непосредственно от аудитории. Получив заранее сотни вопросов, было непросто выбрать между ними, но мы старались изо всех сил!

У меня была возможность ответить на многие из моих любимых вопросов во время вебинара, но на другие у нас не хватило времени. Вот мой взгляд на некоторые из этих выдающихся или оставшихся без ответа вопросов:

Что такое рост?

Размышляя о том, как управлять ростом, нам нужно начать с определения того, что мы подразумеваем под «ростом». Этим термином часто злоупотребляют, и он обычно создает путаницу из-за отсутствия ясности.

Первый шаг - определить, о каком росте мы говорим. Только тогда мы сможем начать говорить о целях, стратегии и показателях.

На вебинаре мы обсуждаем различные области роста. Вот некоторые из наиболее распространенных.

• Доход
• Прибыль
• Пользователи
• Расширение рынка
• Принятие

Ключевым моментом является четкое понимание того, на каком типе роста вы сосредоточитесь дальше и как измерить свой успех, чтобы вы могли работать со своей командой над продуктовой стратегией для достижения ваших целей.

Независимо от того, хотите ли вы увеличить доход на 10% или 1000%, первым делом необходимо определить эту цель, метрику и план ее достижения.

У аппаратного и программного обеспечения разные сроки разработки. С какими проблемами и подходами, по вашему мнению, сталкиваются поставщики Интернета вещей в период быстрого роста?

Управление временными рамками программного и аппаратного обеспечения - очень распространенная проблема, с которой сталкиваются компании, занимающиеся IoT. Проблема в том, что вы можете работать настолько быстро, насколько быстро работает самый медленный элемент в цепочке создания стоимости, а обычно это оборудование.

Мало того, что аппаратное обеспечение занимает больше времени на проектирование и строительство, оно также занимает больше времени на изготовление и развертывание в полевых условиях. Команды разработчиков должны планировать, чтобы жизненный цикл разработки оборудования не становился узким местом для непрерывного продукта.

Вот два возможных подхода к устранению узких мест в оборудовании.

Сосредоточьтесь на надежной стратегии построения и покупки:

На ранних этапах создания продукта может быть важнее проверить вашу концепцию на как можно большем количестве клиентов, чем иметь законченную и идеально отполированную часть оборудования.

В этом сценарии вы могли бы извлечь выгоду из наличия надежной стратегии построения и покупки, чтобы вы могли запускать и тестировать как можно больше готовых продуктов. Как только вы найдете подходящий рынок и начнете ориентироваться в росте, вы можете переключить свое внимание на создание собственного оборудования, чтобы уменьшить размер или стоимость.

Добавьте аппаратные функции, которые вы будете использовать в будущем:

С самого начала планируйте и создавайте дополнительные возможности оборудования, которые вы можете использовать в будущем. Таким образом, вы «пострадаете» от оборудования только один раз. Затем, когда бизнес будет готов к запуску любых новых функций, вы можете сделать это, обновив только программное обеспечение.

Вы можете увидеть пример такого подхода на автомобилях Tesla. Они понимали, что сборка оборудования займет больше всего времени и что, как только машины появятся в полевых условиях, будет сложно дооснастить их новыми функциями. Они добавили дополнительные функции, такие как возможности автопилота, во все свои модели, даже если эти функции еще не были включены, потому что программное обеспечение не было готово.

Связанная статья: 4 способа настройки вашего IoT-продукта

Когда у их инженерной группы была рабочая версия программного обеспечения, они смогли распространить ее на автомобили с помощью функции обновления по беспроводной сети. А поскольку у транспортных средств (то есть оборудования) уже были все датчики и вычислительные мощности, необходимые для работы в режиме автопилота, они смогли модернизировать все свои автомобили, просто обновив программное обеспечение.

Как лучше всего оправдать добавление новых менеджеров по продуктам, если линейка продуктов внутри компании растет?

Компаниям легко понять, что для создания большего количества вам нужна более крупная команда инженеров, но иногда им труднее понять, что для поддержки этого роста команде PM также необходимо расти.

Лучший способ оправдать большее количество PM - сформулировать это в терминах, понятных руководящей команде. Это означает обоснование того, что единственный способ поддержать рост - это инвестировать в команду PM, которая сможет выполнить дополнительную «работу над продуктом», необходимую для того, чтобы не отставать от этого роста. В противном случае команда разработчиков станет узким местом!

Например, по мере роста вашего продукта вам понадобится поддержка внутренних инструментов, более крупная команда продаж, более значительная экосистема партнеров и поставщиков и т. Д. Не говоря уже о том, что рост обычно сопровождается расширением на новые вертикали и регионы, что требует значительная работа над продуктом для достижения успеха.

Как сказал Рич на веб-семинаре, команда Scrum обходится компании примерно в 1 миллион долларов в год. При таком уровне инвестиций имеет смысл вооружить команды Scrum поддержкой управления продуктами, чтобы гарантировать, что работа по разработке основана на стратегии и понимании клиентов.

Что является самым большим препятствием для роста, особенно в среде стартапов?

Самая большая проблема для стартапа, стремящегося к росту, - это сохранять концентрацию. Поскольку компания работает над тем, чтобы соответствовать требованиям рынка, очень заманчиво преследовать следующий блестящий объект, который обещает обеспечить следующий уровень роста.

Как Джим упомянул на веб-семинаре, компаниям необходимо сохранять фокус и поддерживать согласованность всех команд с текущей стратегией. Если появляются многообещающие возможности, и они не соответствуют стратегии, менеджер по продукту должен поднять флаг и выступить за то, чтобы не идти по этому пути.

Это может быть сложно сделать, когда влиятельные руководители (например, вице-президент по продажам) непреклонны в отношении этой новой возможности, но эта дисциплина необходима компаниям для обеспечения роста.

Дополнительные вопросы, на которые мы ответим на веб-семинаре

• С какими препятствиями сталкиваются менеджеры по продукту, когда компания начинает быстро расти?
• Какие проблемы возникают между менеджером по продукту и исполнительной командой, когда рост начинает ускоряться?
• Каким образом менеджеры по продуктам должны уравновешивать текущие потребности пользователей с новыми пользователями во время быстрого роста?
• Как лучше всего сбалансировать инвестиции между инициативами по развитию и поддержанием работоспособности продукта?
• Как вы сбалансируете отзывы, когда у вас есть широкий круг клиентов и, следовательно, мнения о том, в каком направлении должен двигаться продукт?
• Какие стратегии или тактики вы бы порекомендовали менеджеру по продукту для обеспечения роста?
• Помогает ли составление 6-месячного, 3-летнего, 5-летнего и т. д. плана масштабирования в организации SaaS?
• По мере вашего роста дополнительные преимущества новых функций будут иметь меньшее влияние. Как вы адаптируете процесс определения приоритетов?
• Как вы решаете, когда строить «то, что хотят клиенты», и «то, что лучше, но они не знают»?