Если вы хотите что-то улучшить, измерьте это

«RPM» обычно означает количество оборотов в минуту, но в Wedge Manufacturing это также означает «снятие детали со станка». Это один из различных потенциальных источников потерянного времени, который каждый день изучает бюро по трудоустройству в Бирмингеме, штат Алабама.

Проставки размером всего 0,063 дюйма в диаметре и толщиной 0,003 дюйма, которые обрабатываются на токарном станке, давали действительно высокое время оборотов в минуту. Детали терялись в стружке, что затрудняло их обнаружение и извлечение оператором. Выявление этой проблемы как заметного источника потерянного времени привлекло внимание магазина к
реализация решения. Конкретным средством, которое нашли в магазине, было классическое бережливое производство — простое, но эффективное. В мастерской вырезали пластиковый контейнер по размеру и прикрутили его болтами под салазками токарного станка, где машина могла выдвигать его в нужное положение, когда прокладка отрезалась.

В дополнение к этому шагу «RPM» Wedge также рассматривает различные другие этапы процесса, включая проверку детали, общение с инженерами и получение инструментов. Всего отслеживается девять общих шагов процесса (хотя конкретный список часто уточняется). Время, затрачиваемое на каждый из этих шагов, изучается ежедневно буквально каждым работником цеха. Каждый день в 5:30 сотрудники магазина собираются перед доской, где вводятся эти цифры для работы машин в этот день.

Нет никакой вины за время, которое не было потрачено на изготовление хороших деталей. Рабочие цеха не обязательно имеют постоянную ежедневную нагрузку. Тем не менее, необходимо тщательно изучить, где были потеряны самые большие отрезки времени. В отсутствие стандартного продукта, обеспечивающего стандартную меру для выявления этих потерь, эта «доска отчетности» является лучшим решением, которое магазин нашел для определения правильных способов улучшения процесса.

И плата заработала. Выделение времени каждый день просто для того, чтобы встретиться и поговорить, само по себе может показаться потерей времени, но ежедневные встречи оказались одной из наиболее продуктивных дисциплин, внедренных магазином. Это ежедневное собрание позволяет всем четко видеть, где происходит неэффективность, вместо того, чтобы оставлять каждого сотрудника в одиночестве, чтобы гадать, хорошо ли используется его или ее время. Собирая всех вместе, вы также объединяете опыт и идеи, предоставляя сотрудникам простой способ предлагать решения проблем, с которыми сталкиваются другие сотрудники.

Столбец на доске, который измеряет успех, помечен просто «%». Это общее время, затрачиваемое на изготовление хороших деталей, в процентах от общего времени, доступного на каждой машине в течение дня. Цель магазина состоит в том, чтобы эти проценты продолжали расти. В то время как первоначальная мечта получить номера в 90-х годах оказалась сложной для достижения, сейчас магазин обычно достигает 70. Без доски, которая конкретно показывала бы, как становиться лучше каждый день, цифры вместо этого оставались бы намного ниже 50, вероятно, магазин даже не осознавал, что получает такую ​​​​низкую отдачу от своего времени. В неэффективном процессе занятая деятельность маскируется под продуктивность, тогда как бережливый процесс преуспевает, упрощая эту продуктивность.

Соло

Мысль о том, что бережливое производство не применимо к мастерским, кажется особенно ироничной для Wedge, потому что этот производитель не принимал бережливое производство, пока не стал мастерской.

Магазин начинался как отделение IMS, Integrated Medical Systems — бирмингемской компании, предоставляющей, среди прочего, ремонт хирургических инструментов. Неудовлетворенная некоторыми работами по механической обработке, которые она получала от поставщиков, IMS открыла собственный механический цех. Сначала этот цех состоял только из обрабатывающего центра и многозадачного станка Mazak Integrex, которым управляли два сотрудника.

Тогда не было острой необходимости в бережливом производстве. Два сотрудника могли оставаться на связи и легко видеть, какие шаги они должны были предпринять, чтобы выполнить рабочие требования на день. Две машины также было легко запланировать на лету.

Но количество станков и людей росло, и, что еще более важно, IMS увидела возможность получать доход от продажи услуг механической обработки на стороне. Поэтому отдел был отделен и перемещен, и в 2007 году он открылся как Wedge Manufacturing. Его специализация — мелкие прецизионные детали.

Сегодня в компании 14 сотрудников и 10 станков с ЧПУ, включая два обрабатывающих центра, два станка Integrex, один токарный станок швейцарского типа, три других токарных станка и два электроэрозионных станка. Вместо того, чтобы быть привязанным только к одному внутреннему покупателю, магазин теперь имеет около дюжины клиентов помимо своего корпоративного владельца.

Когда Брайан Джонс был принят на работу в качестве генерального директора Wedge, он привнес опыт работы в области бережливого производства на других производителях. Одним из первых шагов, которые он предпринял, было отправить всех сотрудников на однодневное обучение «Lean 101», проводимое Обернским университетом, чтобы у всего персонала было общее понимание целей бережливого производства и связанных с ним дисциплин. Изменения, которые вскоре произошли из этой инструкции, показывают, что термин «бережливое производство» на самом деле является чем-то вроде неправильного употребления, потому что магазин добавил ресурсов столько же, сколько и забрал их.

Цанги были куплены, например, в интересах экономии времени. Каждый токарный станок имел свой полный комплект цанг, чтобы оператору не приходилось их искать. Но затем шестигранные ключи были вычтены — также в интересах экономии времени — у каждой машины не был полный набор, а вместо этого были только те ключи, которые можно было использовать на этой машине.

Еще нагляднее

Другие изменения процессов стали результатом ежедневных обсуждений сотрудников с советом директоров. Одним из наиболее важных из них была вторая доска, которая теперь суммирует предстоящие задания для каждой машины. Наличие этой информации в таком наглядном виде позволило сотрудникам более эффективно использовать свои незапланированные свободные моменты. С первого взгляда сотрудники теперь могут начать думать о работе, которую они будут выполнять дальше. Пока выполняется текущая работа, они могут изучить путеводители и листы настройки, хранящиеся в стойке рядом с доской, и начать сборку инструментов, датчиков и других ресурсов, необходимых для начала работы над этой работой, когда станок освободится.

Упрощение процесса за счет таких инноваций в конечном итоге увеличивает производительность, поскольку время сотрудников и машин больше не теряется из-за неэффективности. Таким образом, некоторые из наиболее значительных сбережений от бережливого производства в Wedge связаны с расходами, которые никогда не приходилось делать. Раньше в магазине думали, что ему может понадобиться больше оборудования для удовлетворения своих потребностей в течение первого года работы в качестве мастерской или больше сотрудников, но вместо этого он нашел вместимость, улучшив его.

Теперь, когда новое оборудование и новые сотрудники все-таки появятся, магазин добавит их на более выгодных условиях. По мере того, как бизнес расширяется до такой степени, что эти новые ресурсы становятся необходимыми, внимание магазина к бережливому производству позволит использовать их гораздо более компетентно, чем в противном случае. Благодаря ежедневному вниманию к тому, насколько хорошо работают существующие процессы, Wedge сможет получить еще большую отдачу от шагов, которые необходимо предпринять для развития этих процессов в будущем.