Цифровой визуальный менеджмент:интеграция человекоориентированности и автоматизации

Никола Оливетти, директор программы Lean and Industry 4.0, iObeya

Недавно ведущий промышленный журналист попросил разъяснений по поводу прагматичной интеграции ориентированности на человека и автоматизации. Ниже приведены мои ответы.

Вопрос. Как сохранить ориентированный на человека подход к коллегиальной работе в высокоавтоматизированной среде?

Ответ:Компании с аутентичной бережливой культурой используют автоматизацию для расширения масштабов команд, предоставляя доступ в режиме реального времени к ценной информации. Это позволяет важной деятельности и соответствующим людям (экспертам, партнерам, поставщикам, клиентам) сотрудничать горизонтально и гибко.

Менеджмент «традиционных», не бережливых компаний с культурой специалистов «сверху вниз» считает, что команды на местах принципиально неспособны принимать решения. Это использование автоматизации предназначено для того, чтобы уменьшить способность команд маневрировать и контролировать выполнение. В конечном счете, эти производители сокращают численность персонала до тех пор, пока не смогут полностью перенести выполнение на машины.

Коренной причиной этих, казалось бы, несопоставимых условий является расширение прав и возможностей. Власть — это не что иное, как решение и исполнение. Компании, придерживающиеся аутентичных принципов бережливого производства, высоко ценят расширение операционных возможностей как способ проявить уважение к членам команды и получить конкурентное преимущество за счет быстрого реагирования, обучения и мотивации сотрудников.

В. Как искусственный интеллект (ИИ), промышленный Интернет вещей (IIoT), дополненная реальность (AR) и другие технологии Индустрии 4.0 повлияли на вовлеченность персонала?

А. «Умные фабрики» — это «мозг» фабрики. Когда у рабочей силы отнимают «интересную» часть работы, происходит очевидная потеря собственности. Этот вид передачи должен осуществляться только в том случае, если ожидаемое влияние на бизнес чрезвычайно важно. До этого этапа «умная» часть работы должна оставаться в поле.

Управление изменениями играет жизненно важную роль в оказании помощи рабочей силе в переходе на новый набор рабочих мест; команды меняют парадигму работы и смотрят на каждое действие с новой точки зрения.

В. Как руководство может использовать эти технологии, сохраняя при этом сплоченность команды?

A. Руководство должно развивать глубокие знания операционных процессов на местах и ​​постоянно собирать отзывы от работников. Им также следует избегать какой-либо автоматизации до полного освоения ключевых процессов.

Руководству рекомендуется автоматизировать один или несколько шагов процесса, чтобы проверить, что работает лучше всего. Этот цикл быстрого обучения позволяет вернуться к предыдущему состоянию, если тест не пройден. Если этот контрольный тест проходит успешно, руководство реализует подробный план развертывания, при котором не менее 30 % ресурсов выделяется на управление изменениями. Сначала подумайте о людях и процессах, а затем о технологиях.

В. Как миллениалы адаптируются к автоматизации в рабочей среде?

A. Миллениалы уже привыкли к совместным технологиям; это часть их повседневной жизни. Приходя в компанию, многие миллениалы с удивлением обнаруживают, что технология, которую они привыкли использовать в повседневной жизни, не воспроизводится в рабочей среде. Существует явный разрыв между поколениями в плане внедрения технологий.

В. Что делает персонал, ориентированный на человека, чтобы сбалансировать человеческое взаимодействие и роботизированную автоматизацию?

О. Персонал, ориентированный на человека, сосредоточится на совершенствовании процессов и осуществит его за счет сильной командной работы. Это слишком сложно для искусственного интеллекта. Ориентированность на человека сохранится, потому что люди сохранят контроль над процессами и проектированием систем.

ИИ и робототехника увеличат их производительность, но для очень специализированных задач или этапов процесса без целостной точки зрения.

Ориентированность на человека и влияние автоматизации

В. Каким образом Digital Visual Management (DVM) может сократить разрыв между автоматизацией и подходом, ориентированным на человека?

A. Цифровой визуальный менеджмент — это виртуальное место встречи в пространстве и времени; как центральная площадь города, куда люди приходят и уходят и собираются в определенные моменты. Эти встречи — часто глобальные — побуждают участников учиться, вести переговоры и принимать решения.

Совместная работа

Совместная работа требует извлечения соответствующей информации из базовых слоев программного обеспечения, которые являются чисто операционными и основаны на отдельных интерфейсах. Цифровой визуальный менеджмент — это уровень принятия решений поверх коллективного разума компаний, состоящего из людей, ИТ-систем и данных.

iObeya — это уникальное DVM-решение; изначально ориентированность на человека делает ее ключевым строительным блоком для начала любого перехода к Индустрии 4.0.

Благодаря зрелой инклюзивной технологии iObeya поддерживает межпоколенческое и межфункциональное сотрудничество, способствует цифровой грамотности среди всех групп. Он расширяет возможности команд, укрепляет корпоративную культуру (Lean), прокладывает путь к экосистемам для совместной работы (с клиентами, поставщиками и партнерами) и, в конечном счете, помогает компаниям создать надежное и долгосрочное конкурентное преимущество.

Профиль автора :Никола Оливетти, обладатель черного пояса по методу «бережливое производство и шесть сигм», в настоящее время является директором программы «бережливое производство и промышленность 4.0» в iObeya. Ранее Оливетти был руководителем трансформации в компании Nexans, производящей кабели, и работал в Roland Berger, консалтинговой фирме по вопросам стратегии. Он говорит на пяти языках. Свяжитесь с Николой Оливетти по адресу [email protected].