Цифровое визуальное управление: гармонизация человеческого фокуса с автоматизацией

Автор: Никола Оливетти, директор программы Lean и Industry 4.0, iObeya

Недавно ведущий промышленный журналист попросил объяснение о прагматичной интеграции гуманистичности и автоматизации. Ниже мои ответы.

Вопрос: Как сохранить гуманистический подход к коллегиальной работе в высокоавтоматизированной среде?

Ответ: Компании с аутентичной Lean-культурой используют автоматизацию для расширения возможностей команд, предоставляя доступ в реальном времени к ценной информации. Это позволяет важной деятельности и релевантным людям (экспертам, партнерам, поставщикам, клиентам) кооперироваться в горизонтальном и гибком режиме.

Менеджмент «традиционных», не-Lean компаний с топ-даунистской специализированной культурой считает, что команды в поле принципиально не способны принимать решения. Это использование автоматизации предназначено для снижения способности команд маневрировать и контролировать исполнение. В конечном счете эти производители сокращают штат, пока не смогут полностью передать исполнение машинам.

Корневая причина этих кажущихся разрозненных условий — расширение прав и возможностей (empowerment). Власть — это не более чем решение и исполнение. Компании, принимающие аутентичные Lean-принципы, высоко ценят операционное расширение прав как способ уважать членов команды и строить конкурентное преимущество через быстрый отклик, обучение и мотивированную рабочую силу.

Вопрос: Как искусственный интеллект (ИИ), промышленный интернет вещей (IIoT), дополненная реальность (AR) и другие технологии Индустрии 4.0 повлияли на вовлеченность рабочей силы?

Ответ: «Умные фабрики» — это «мозг» фабрики. Когда «интересная» часть работы забирается у рабочей силы, происходит очевидная потеря чувства собственности. Такой перенос должен осуществляться только в том случае, если ожидаемое бизнес-воздействие несоизмеримо важно. До этого этапа «умная» часть работы должна оставаться в поле.

Управление изменениями играет жизненно важную роль в помощи рабочей силе перейти к новому набору задач; команды меняют парадигму работы и смотрят на каждую деятельность с новой перспективы.

Вопрос: Как менеджмент может использовать эти технологии, сохраняя сплоченность команды?

Ответ: Менеджмент должен развивать глубокое знание операционных процессов из поля и постоянно собирать обратную связь от работников. Они также должны избегать любой автоматизации до полного освоения ключевых процессов.

Рекомендуется, чтобы менеджмент автоматизировал один или несколько этапов процесса, чтобы протестировать, что работает лучше. Этот цикл быстрого обучения позволяет вернуться к предыдущему состоянию, если тест провалится. Если этот proof-of-concept тест проходит, менеджмент внедряет тщательный план развертывания, с как минимум 30% ресурсов, посвященных управлению изменениями. Сначала люди и процессы, потом технологии.

Вопрос: Как миллениалы адаптируются к автоматизации в рабочей среде?

Ответ: Миллениалы уже привыкли к коллаборативным технологиям; это часть их повседневной жизни. При входе в компанию многие миллениалы удивлены видеть, что технологии, к которым они привыкли в повседневной жизни, не реплицированы в рабочей среде. Существует явное поколенческое различие в принятии технологий.

Вопрос: Что делает гуманистическая рабочая сила для баланса человеческого взаимодействия и роботизированной автоматизации?

Ответ: Гуманистическая рабочая сила будет фокусироваться на улучшении процессов и осуществлять его через сильную командную работу. Это слишком сложно для искусственного интеллекта. Гуманистичность будет сохранена, потому что люди сохранят контроль над дизайном процессов и систем.

ИИ и робототехника увеличат свои показатели, но для очень специализированных задач или этапов процессов, без целостной точки зрения.

Гуманистичность и влияние автоматизации

Вопрос: Как Цифровое Визуальное Управление (DVM) уникально позиционировано для преодоления разрыва между автоматизацией и гуманистическим подходом?

Ответ: Цифровое Визуальное Управление — это виртуальная точка встречи в пространстве и времени; как центральная площадь города, где люди приходят и уходят и собираются в определенные моменты. Эти собрания — часто глобальные — поощряют участников учиться, вести переговоры, принимать решения.

Коллаборация

Коллаборация требует извлечения релевантной информации из нижележащих программных слоев, которые чисто операционны и основаны на индивидуальных интерфейсах. Цифровое Визуальное Управление — это слой принятия решений поверх коллективного интеллекта компаний, состоящего из людей, ИТ-систем и данных.

iObeya — уникальное решение DVM; по своей природе гуманистичность делает его ключевым строительным блоком для начала любого пути Индустрии 4.0.

Со зрелой, инклюзивной технологией iObeya укрепляет межпоколенческую и межфункциональную коллаборацию, продвигает цифровую грамотность среди всех групп. Она расширяет права команд, укрепляет (Lean) корпоративную культуру, проложивает путь для коллаборативных экосистем (с клиентами, поставщиками и партнерами) и в конечном счете помогает компаниям построить надежное, долговременное конкурентное преимущество.

Профиль автора: Никола Оливетти, Lean Six Sigma Black Belt, в настоящее время служит директором программы Lean и Industry 4.0 в iObeya. Ранее Оливетти был лидером трансформации в Nexans, производителе кабелей, и работал в Roland Berger, стратегической консалтинговой фирме. Он говорит на пяти языках. Связаться с Николой Оливетти можно по nolivetti@iobeya.com.