Человеческий капитал

Назовите самый ценный ресурс вашего магазина. Это заказы, которые были забронированы? Оборудование? Нет, самый ценный ресурс — это люди.

Это не просто чувствительно звучащий ответ. Во многих магазинах стоимость рабочей силы является крупнейшей категорией производственных затрат. Но даже там, где это не так, остается верным, что только люди могут выполнить заказ клиента, доведя работу до конца, и только люди могут использовать оборудование магазина. Сотрудники магазина представляют собой наибольшую ценность для магазина, потому что они являются инициаторами и активизаторами всей ценности, которую может добавить магазин.

Тем не менее, сколько магазинов довели эту мысль до следующего логического шага? А именно:если сотрудники являются источником ценности, можно ли реализовать больше этой ценности?

Вы смотрели на сотрудников вашего собственного магазина с точки зрения того, насколько большую ценность они могут добавить?

Люк Нильс говорит, что производственные работники обычно недостаточно подготовлены для раскрытия своего потенциала. Он думает, что так почти в каждом магазине. Это, безусловно, было правдой в его магазине. Сотрудник может работать с передовым оборудованием, но ему может не хватать информации, знаний или навыков, необходимых для выявления необычных ошибок, выявления улучшений процесса или выполнения своей роли с максимальной эффективностью.

Все эти недостатки представляют собой упущенные ценные возможности.

Мастерская г-на Нильса — Progressive Turnings, предприятие по контрактной обработке в Авроре, штат Иллинойс. Он и его отец Дэйв Нильс управляют бизнесом, который был основан дедом Люка. Все изменилось для этого магазина во время экономического спада 2008 и 2009 годов, когда этот магазин (как и многие другие) столкнулся с экзистенциальным кризисом. Компании пришлось сократить расходы в достаточной степени, чтобы иметь возможность получать прибыль при значительном снижении доходов.

Одних сокращений персонала недостаточно для решения этих задач. Г-н Нильс говорит, что единственная другая вещь, которую он и его отец могли сделать, это сэкономить «пенни здесь, пенни здесь и пенни здесь», устраняя один источник неэффективности за другим. С этой целью и с таким подходом руководители компании начали курс усовершенствования процессов, который с тех пор упорядочил и заново изобрел этот цех. Недавно Progressive завершила свой самый прибыльный год со времени начала экономического спада. По сравнению с 2008 годом, в настоящее время магазин выполняет более сложную работу с большим объемом продаж, используя меньшее количество людей. Г-н Нильс говорит, что влияние внимания к улучшению процессов продолжает удивлять даже его самого, и трансформация еще не завершена.

Но в какой-то момент фокус этой трансформации изменился. Сокращение штатов привело к тому, что меньшему количеству сотрудников пришлось контролировать растущий объем работы. В такой ситуации гораздо важнее то, что каждый сотрудник делает и на что способен.

Между тем то, как проводил время сам г-н Нильс, оказалось тормозом для продвижения компании. Вместо того чтобы развивать новый бизнес, он и его отец сосредоточились на устранении неполадок в ежедневном производстве. Люк Нильс работал в магазине ежедневно с рассвета до поздней ночи. Он говорит, что его отец помог ему понять, что это невыносимо. Работа была ценной, но почему другие в компании не могли заняться ею? Почему нельзя было поднять сотрудников до уровня, на котором они могли бы проявлять больше инициативы и решать проблемы, необходимые для процесса? Как только Нильс осознал этот момент — то есть когда они оценили ценность, которую можно получить за счет делегирования полномочий, — они осознали, что неразвитый потенциал сотрудников был самым большим источником неэффективности, все еще преследовавшим процесс этого магазина.

Это признание полностью изменило представление сына о своей работе. Сегодня сотрудников регулярно приглашают повысить свой уровень понимания. Возможности формального обучения происходят еженедельно, а возможности неформального обучения возникают в течение рабочего дня.

Г-н Нильс теперь старается никогда не решать проблему в одиночку и тихо. Вместо этого, обращаясь к случаю болтовни, например, он всегда старается найти время, чтобы объяснить решение сотруднику, который столкнулся с этим. В результате сам образ жизни г-на Нильса изменился. Теперь он меньше техник или специалист по устранению неполадок. Он больше учитель.

Отклонение «Повторно»

Г-н Нильс часто использует удобный термин «бережливое производство», чтобы описать преобразование своего магазина за последние несколько лет, но в других случаях, когда он говорит более буквально, он воздерживается от использования этого слова. «Бережливое производство» относится к определенному набору дисциплин и практик. Он и его отец вместе с инженером компании Тони Ранте не собирались внедрять именно эти дисциплины и практики. Вместо этого они намеревались выявить и устранить напрасные расходы. Результатом стала трансформация, которая во многом напоминает бережливое производство, включая приверженность 5S и создание диаграмм, напоминающих карты потока создания ценности, но не соответствует определению, формально связанному с бережливым производством.

Дэйв Нильс говорит, что на самом деле они намеревались исключить все, что начинается с «re-». Повторная обработка, доработка и брак постоянно увеличивали стоимость процесса. Чтобы снизить производственные затраты, эти люди решили перейти к процессу, достаточно строго контролируемому, чтобы не было необходимости продолжать брать на себя эти затраты. Чтобы достичь этого, они просто стремились сделать все возможное, чтобы исключить любую возможность ошибки, которая могла привести к переделке или браку. Все, что было реализовано в магазине, напоминающее бережливое производство, возникло из этой простой цели.

На самом деле, в погоне за эффективностью владельцы магазинов решили, что готовы принять процессы, которые казались неэффективными. Они знали, что серийная обработка была частью проблемы, с которой столкнулся цех, потому что партии увеличивают стоимость любой ошибки. Ошибка обработки на операции 1 может повлиять на каждую деталь в партии из сотен до того, как эта ошибка будет обнаружена ниже по технологической цепочке на операции 2. Поэтому, чтобы избежать такого рода проблем, цех ввел практику запуска деталей только в количествах, соответствующих размеру заказа. В частых случаях, когда работа требует операций на отдельных машинах, эта стратегия предполагает перенос каждой детали от операции к операции, одну за другой.

Конечно, производство таким способом было легче осуществлять в те времена, когда объемы продаж были низкими. Владельцы мастерских могли стиснуть зубы и позволить машинам простаивать, в то время как сотрудники заботились о том, чтобы каждая отдельная деталь была обработана сначала на одном станке, а затем на другом. Но когда владельцы магазинов согласились на противоречащую здравому смыслу уступку, позволив машинам простаивать, пока сотрудники сосредоточились на качестве, произошло нечто волшебное.

Цех убедился, что такая обработка на самом деле является наиболее эффективным способом производства. Это подтвердилось, даже когда объем бизнеса увеличился. В прошлом визуальной проверкой того, хорошо ли работает процесс, было то, сколько станков работало. Это казалось хорошей мерой. Если бы все шпиндели были задействованы, то эффективность должна была бы быть высокой — по крайней мере, так думали. По правде говоря, эти занятые шпиндели скрывали напрасные расходы . В то время, когда цех перемещал по цеху большие партии, эти шпиндели часто были заняты изготовлением деталей, которые просто обречены на отбраковку. Стоимость этих отходов даже не учитывает затраты, связанные с запасами и сроками поставки, которые также связаны с серийным производством.

Сегодня, напротив, деталь проходит через все операции и проверяется в конце обработки. Если для части требуется ряд машин, то все эти машины очищаются, чтобы задание можно было выполнять по частям. Если в конце обнаруживается какая-либо ошибка, то основная причина этой ошибки сразу же обнаруживается и устраняется, даже если это влечет за собой немедленное обслуживание машины, чтобы ошибка не могла повториться при запуске следующего фрагмента. В результате такого подхода любая проблема с качеством приведет к тому, что одному изделию будет уделено много усилий и внимания, но только этому одному изделию. В конце концов, это гораздо более эффективная система, чем та, в которой ошибка приводит к дополнительным усилиям и вниманию к каждому элементу в партии из сотен.

Возможность для сотрудников

Но теперь вернемся к пониманию цеха, что загруженность станков не обязательно указывает на то, что процесс работает эффективно. Чтобы достичь реальной эффективности, мастерская должна была принять точку зрения, согласно которой машины иногда будут простаивать из-за активного производства. Если сотрудники даже более ценны, чем оборудование, то не должен ли этот же принцип применяться и к ним?

Так и должно быть, говорит г-н Нильс. По его словам, сотрудник, который всегда занят, но никогда не растет в своей способности приносить пользу компании, является недоиспользуемым ресурсом. Кроме того, работодатель должен направить сотрудника к этим достойным возможностям роста.

Мистер Нильс говорит, что путешественник пожалуй, единственный пункт, который лучше всего иллюстрирует этот момент о неиспользованной возможности. Его мастерская, как и многие другие, тщательно продумала дизайн этого производственного документа, чтобы он четко фиксировал и представлял всю информацию, относящуюся к ходу работы. Однако мысль, которая вошла в этот документ, возникла в офисе. Руководство разработало его и обсудило в офисе. Затем он был введен в магазин, и его использование там наладилось. Но все ли в магазине умеют читать документ достаточно тщательно, чтобы понять и интерпретировать все, что в нем написано?

На самом деле кто-нибудь в магазине обладают этим знанием?

Если нет, говорит он, то почему? Производственный персонал может служить глазами компании, контролируя каждую работу по мере ее продвижения к сдаче. Если каждый сотрудник сможет понять, что путешественник говорит о том, как должна выглядеть работа, и сможет сравнить это с тем, как она есть на самом деле, тогда этот уровень знаний станет еще одной гарантией защиты от дорогостоящей ошибки.

Сегодня г-н Нильс говорит, что каждый сотрудник обучен тому, как понимать путешественника, и компания уделяет этому обучению каждого нового сотрудника. Г-н Нильс сообщает, что с тех пор, как обучение путешественнику было добавлено в качестве официальной и установленной части производственного процесса, «мы больше никогда не запускали работу с устаревшей версией». Подобные проблемы исчезли.

С этой отправной точки Progressive развила эту идею намного дальше. Обучение чтению путешественника теперь является частью более широкой программы обучения. По мере того, как все более упорядоченный и бережливый производственный процесс в магазине начал приобретать форму, стало ясно, что часть того, что нужно компании, — это изменение культуры. Изготовление каждой детали целиком, без партий незавершенного производства, возможно, было еще более странным событием для сотрудников, чем для руководства, потому что руководство, по крайней мере, имело контекст для понимания того, почему это изменение было ценным. Поэтому компания дала сотрудникам этот самый контекст. Теперь все сотрудники также проходят обучение по обоснованию новой производственной системы Progressive.

Инженер Тони Ранте присоединился к компании в 2010 году. К тому времени бизнес рос, и владельцам компании нужен был кто-то на его месте, чтобы не только помочь удовлетворить спрос на программирование, но и помочь им обеспечить, сохранить и институционализировать усовершенствования процессов, которые они выиграл. Они поняли, что обучение будет ключом к этому. Г-н Ранте работал с младшим г-ном Нильсом над разработкой учебного плана, которому теперь следуют сотрудники. Он состоит из восьми занятий примерно по часу каждое, которые может преподавать любой из них. Существующие сотрудники прошли эти курсы, и ожидается, что каждый новый сотрудник будет проходить все курсы в течение первого года работы. Темы варьируются от общих идей в области бережливого производства (первый урок представляет собой введение в 5S) до очень конкретных процедур, связанных с методами Progressive по настройке и обработке деталей.

Г-н Нильс и г-н Ранте говорят, что у этого обучения есть преимущества, которые выходят за рамки преимуществ информирования сотрудников. Просто разработка учебного плана улучшает процесс. Мистер Нильс говорит:«Пока вы не задокументируете свой процесс, у вас его нет». Он и г-н Ранте прошлись по производственным операциям магазина, отыскивая каждый этап, на котором разные сотрудники выполняли этот этап совершенно по-разному. Каждый случай этого выявлял точку, в которой стандартная процедура должна была быть определена и задокументирована, чтобы ею можно было поделиться.

Еще одним преимуществом обучения является то, что оно укрепляет отношение взаимного уважения в магазине. Преподавание — это способ намеренно потратить время на объяснение того, почему компания внесла те изменения, которые она внесла, и почему она настаивает на соблюдении дисциплины. Это может быть очевидным моментом, но его стоит подчеркнуть, говорит он:люди с большей вероятностью будут следовать процедурам, которые они понимают. Немного менее очевидный момент:люди, с которыми обращаются ценно, с большей вероятностью будут выполнять ценную работу.

Теперь есть надежда, что это значение будет расти. У Дэйва Нильса было несколько причин говорить своему сыну, что он слишком много работает, и это количество причин скоро увеличится. Люк был отцом четверых детей, чья жена была беременна их пятым. Ему нужно было отступить, сказал его отец, не только ради семьи, но и потому, что его переутомление было плохой основой для построения бизнеса. Чтобы позволить это отступление, обучение сотрудников было расширено. Сегодня сотрудников обучают не только текущим потребностям процесса, но и с той целью, чтобы они завтра были частью продвижения потенциала и возможностей компании.

Недавно приехал представитель Sandvik Coromant, чтобы обучить персонал Progressive различным аспектам правильного применения режущего инструмента. Обладая этими знаниями, сотрудники будут лучше подготовлены к тому, чтобы делать выбор, связанный с инструментами, и решать некоторые проблемы, связанные с инструментами, самостоятельно, без вмешательства г-на Нильса или кого-либо из офиса. Точно так же представитель Цугами проведет время с персоналом магазина. Г-н Нильс был единственным в компании, кто знает, как настраивать и программировать девятиосевые токарные станки с ЧПУ швейцарского типа, но это скоро изменится.

Со своей стороны, г-н Нильс больше не один из тех людей из офиса. Хотя в последнее время он проводит меньше времени на работе, он буквально проводит больше времени в магазине, потому что переместил свой стол в производственный цех. Всякий раз, когда в цеху возникает проблема, он хочет научить задействованного сотрудника, как ее решить. Когда возникают трудности или когда сотрудникам нужно освежить в памяти процедуры магазина, он проводит неформальные спонтанные тренинги. Наличие его рабочего стола в цехе помогает облегчить эти возможности, потому что это дает понять сотрудникам, что линия связи с ним открыта. Посоветоваться с ним даже по мелочам несложно, потому что нет двери, которую можно было бы открыть, и офиса, через который можно было бы пройти. Он уже на виду, и к нему легко обратиться.

Кроме того, некоторые производственные сотрудники, отвечающие за настройку, посещают еще один курс:курс программирования, который мистер Нильс ведет каждую пятницу. Программирование остается одним из самых узких мест в компании. Расширение возможностей программирования повысит скорость отклика магазина, а также даст г-ну Нильсу свободу для расширения бизнеса. Обучение раз в неделю может показаться медленным, но после года относительно ненавязчивого еженедельного обучения каждый из этих сотрудников получит по 50 часов обучения программированию.

Ни один из сотрудников, проходящих это обучение, изначально не был нанят программистами, поэтому стоит задать вопрос:может ли каждый, кто оказался в штате, перейти на более высокий уровень навыков и ответственности? Это данность?

Пока это так, говорит г-н Нильс. Каждый из его сотрудников, которому была предоставлена ​​возможность сделать больше, хотел сделать больше. Кроме того, каждый сотрудник, прошедший обучение, вырос из этого обучения и смог применить его. Если недоиспользованный потенциал сотрудников представляет собой нереализованный источник ценности, то г-ну Нильсу еще предстоит выяснить, какую ценность еще предстоит получить.