Главный актив: человеческий капитал в производственных операциях

Назовите самый ценный ресурс вашего цеха. Заказы? Оборудование? Нет, самый ценный ресурс — люди.

Это не просто правильный звучащий ответ. Во многих цехах затраты на труд — крупнейшая статья производственных расходов. Но даже где это не так, верно, что только люди могут выполнить заказ клиента, доведя работу до конца, и только люди могут заставить работать оборудование цеха. Сотрудники — главный источник ценности, потому что они создают и обеспечивают всю ценность, которую цех может добавить.

Но сколько цехов довели эту мысль до логического следующего шага? А именно: если сотрудники — источник ценности, можно ли реализовать больше этой ценности?

Смотрели ли вы на свой штат в терминах того, сколько еще ценности они могут добавить?

Люк Нильс говорит, что производственные сотрудники обычно недостаточно оснащены для раскрытия своего потенциала. Он считает это верным почти в каждом цехе. В его цехе это точно было так. Сотрудник может работать на передовом оборудовании, но ему может не хватать информации, знаний или навыков, чтобы заметить необычные ошибки, выявить улучшения процесса или выполнить свою роль с максимальной отдачей. Все эти пробелы — упущенные ценные возможности.

Цех Нильса — Progressive Turnings, контрактная механическая обработка в Ороре, штат Иллинойс. Он и отец Дэйв Нильс управляют бизнесом, основанным дедушкой Люка. Перемены пришли во время экономического спада 2008–2009 годов, когда цех (как многие другие) столкнулся с экзистенциальным кризисом. Компании пришлось сократить расходы достаточно, чтобы получить прибыль при резко сниженном доходе.

Одного сокращения штата не хватило. Нильс говорит, что единственное, что они видели — экономить «копейку тут, копейку там», устраняя одно неэффективность за другой. С этой целью и подходом лидеры компании начали курс улучшения процессов, который с тех пор и оптимизировал, и переизобрел цех. Недавно Progressive завершил самый прибыльный год со времен спада. По сравнению с 2008 годом цех теперь делает больший объем более сложной работы с меньшим числом людей. Нильс говорит, что влияние внимания к улучшению процессов продолжает удивлять даже его, и трансформация не окончена.

Но в какой-то момент фокус трансформации сменился. Сокращения штата оставили меньше людей за растущим объемом работы. В такой ситуации то, что делает каждый сотрудник — и на что способен — становится еще важнее.

Параллельно то, как сам Нильс тратил время, стало тормозом для развития компании. Вместо развития нового бизнеса он и отец обнаружили, что их внимание поглощается устранением ежедневных производственных проблем. Люк Нильс работал на цехе ежедневно с раннего утра до поздней ночи. Отец помог ему увидеть, что это неукрепительно. Работа была ценна, но почему другие в компании не могут заниматься ею? Почему сотрудники не могут быть подняты до уровня, на котором они могли бы дать больше инициативы и решения проблем, которые нужны процессу? Как только Нильсы оценили этот пункт — ценность, ждущую реализации через делегирование — они поняли, что неразвитый потенциал сотрудников — главный источник неэффективности, до сих пор преследовавший процесс цеха.

Это признание полностью изменило представление сына о своей работе. Сегодня сотрудники регулярно приглашаются расти в уровне понимания. Формальные обучающие возможности происходят еженедельно, неформальные — в течение рабочего дня.

Нильс теперь старается никогда не решать проблему один и тихо. Вместо этого, устраняя случае вибрации, он всегда тратит время на объяснение решения сотруднику, столкнувшемуся с ней. В результате то, как Нильс тратит свои дни, изменилось. Он меньше техник или устранитель неисправностей. Он больше учитель.

Отказ от «Пере-»

Нильс часто использует удобный термин «бережливое производство» для описания трансформации цеха за последние годы, но иногда, говоря более буквально, сопротивляется этому слову. «Бережливое производство» относится к конкретному набору дисциплин и практик. Он и отец, вместе с инженером Тони Ранте, не ставили целью реализовать именно эти дисциплины. Они ставили целью выявить и устранить издержки. Результат — трансформация, похожая на бережливое во многих аспектах — включая приверженность 5S и создание диаграмм, напоминающих карты потоков создания ценности — но не подпадающая под формальное определение бережливого производства.

Дэйв Нильс говорит, что они на самом деле ставили целью устранить всё, начинающееся на «пере-». Переработка, переделка и брак добавляли значительные затраты на постоянной основе. Чтобы снизить производственные расходы, они решили перейти на процесс, достаточно жестко контролируемый, чтобы не приходилось принимать эти затраты. Для этого они просто стремились сделать все возможное, чтобы устранить любой потенциал ошибки, ведущий к переделке или браку. Всё, что цех внедрил, похожее на бережливое производство, выросло из преследования этой прямой цели.

Фактически, в погоне за эффективностью владельцы решили, что готовы принять процессы, видимые как неэффективные. Они знали, что партийная обработка — часть проблемы, потому что партии увеличивают стоимость любой ошибки. Ошибка на операции 1 может затронуть каждую деталь в партии из сотен до обнаружения на операции 2. Поэтому, чтобы избежать этого, цех внедрил практику обработки деталей только партиями, равными размеру заказа. В частых случаях, когда работа требует операций на разных станках, эта стратегия подразумевает перенос каждой детали от операции к операции по одной.

Конечно, так производить было проще, когда объем бизнеса был низким. Владельцы могли скривить зубы и позволить станкам простаивать, пока сотрудники заботятся о том, чтобы каждая отдельная деталь была обработана сначала на одном станке, потом на другом. Но когда владельцы приняли контринтуитивную уступку — позволить станкам ждать, пока сотрудники фокусируются на качестве — случилось что-то волшебное.

Цех увидел, что так производить — на самом деле самый эффективный способ. Это оказалось верным даже при росте объема бизнеса. Раньше визуальная проверка эффективности процесса — смотреть, сколько станков режут. Казалось хорошей мерой: если все шпиндели в резе — эффективность высока. На самом деле те занятые шпиндели скрывали потери. Когда цех прогонял большие партии, шпиндели часто были заняты изготовлением деталей, просто обреченных на брак. Стоимость этих потерь даже не учитывает затраты на запасы и сроки, которые тоже накладывало партийное производство.

Сегодня, напротив, деталь прогоняется через все операции и проверяется в конце обработки. Если деталь требует серии станков, все эти станки освобождаются, чтобы работу можно было прогнать поштучно. Если ошибка обнаруживается в конце, причина находится и устраняется сразу, даже если требует немедленного ТО, чтобы ошибка не повторилась на следующей детали. В результате любая проблема качества приведет к тому, что одна деталь получит высокий уровень усилий и внимания, но только она. В итоге это гораздо более эффективная система, чем та, где ошибка заставляет давать лишние усилия и внимание каждой детали в партии из сотен.

Возможность сотрудников

Но вернемся к осознанию цеха: занятые станки не обязательно означают эффективный процесс. Для реальной эффективности цех принял взгляд, допускающий, что станки иногда будут простаивать от активного производства. Если сотрудники даже ценнее оборудования, не должен ли тот же принцип применяться к ним?

Должен, говорит Нильс. Сотрудник, который всегда занят, но никогда не растет в способности приносить ценность компании — недоиспользуемый ресурс. И задача работодателя — вести сотрудника к этим возможностям роста.

Нильс говорит, что путевой лист (traveler) — возможно, единственный элемент, лучше всего иллюстрирующий эту точку о нереализованной возможност. Его цех, как многие, вложил много мыслей в проектирование этого цехового документа, чтобы он четко фиксировал и представлял всю информацию, релевантную прогрессу работы. Однако мышление над этим документом происходило в офисе. Руководство проектировало и обсуждало его в офисе. Затем он вводился в цех и его использование устанавливалось там. Но знают ли все в цехе, как читать документ достаточно тщательно, чтобы понимать и интерпретировать всё, что он передает?

Фактически, кто-либо в цехе обладает этими знаниями?

Если нет, он спрашивает, то почему нет? Производственный персонал в позиции служить глазами компании, контролируя каждую работу на пути к доставке. Если каждый сотрудник может понять, что говорит путевой лист о том, как работа должна быть, и сравнить это с тем, как она есть на самом деле, этот уровень знаний становится еще одной защитой от дорогостоящих ошибок.

Сегодня Нильс говорит, что каждый сотрудник обучен чтению путевого листа, и компания уделяет время этому обучению каждому новому найму. С добавлением обучения путевому листу как формальной и устоявшейся части производственного процесса Нильс сообщает: «мы никогда больше не запускали работу по устаревшей ревизии». Такие проблемы ушли.

От этой точки Progressive ушел намного дальше. Обучение чтению путевого листа теперь часть более крупной обучающей программы. Поскольку все более оптимизированный, похожий на бережливый производственный процесс начал оформляться, стало ясно, что часть того, чего компании нужно — это смена культуры. Производство каждой детали целиком, без партий незавершенного производства, было, пожалуй, еще более странным развитием для сотрудников, чем для управления, потому что управление хотя бы имело контекст для понимания ценности этой смены. Поэтому компания дала сотрудникам тот же контекст. Все сотрудники теперь также получают обучение по обоснованию новой производственной системы Progressive.

Инженер Тони Ранте присоединился к компании в 2010 году. Бизнес к тому времени рос, и владельцам нужен был кто-то в его роли не только для помощи в удовлетворении спроса на программирование, но и чтобы помочь им закрепить, сохранить и институционализировать выигранные улучшения процессов. Они поняли, что обучение будет ключом. Ранте работал с младшим Нильсом над разработкой курса, которым сейчас следуют сотрудники. Он состоит из восьми занятий по часу каждое, которые может вести любой из них. Существующие сотрудники прошли эти классы, и каждый новый сотрудник должен пройти каждый класс в первый год работы. Темы от общих идей бережливого — первый класс введение в 5S — до конкретных процедур, связанных с методами Progressive наладки и работы с деталями.

Нильс и Ранте говорят, что у этого обучения есть преимущества, выходящие за рамки информирования сотрудников. Сама разработка курса улучшает процесс. Нильс говорит: «Пока ты не можешь задокументировать свой процесс, у тебя нет процесса». Они прошли по производственным операциям цеха, ища каждый шаг, где разные сотрудники выполняют этот шаг существенно по-разному. Каждый такой случай كشف точку, где нужно определить и задокументировать стандартную процедуру, чтобы ее можно было разделить.

Еще одно преимущество обучения — укрепление отношения взаимного уважения в цехе. Обучение — способ намеренно тратить время на объяснение, почему компания сделала те изменения, на которых настаивает. Это может быть очевидно, но стоит подчеркнуть: люди с большей вероятностью следуют процедурам, которые понимают. Точка, немного менее очевидна: люди, к которым относятся как к ценности, с большей вероятностью доставят ценную работу.

Надежда теперь — чтобы эта ценность росла. У Дэйва Нильса было несколько причин сказать сыну, что он работает слишком много, и число причин должно было увеличиться. Люк был отцом четверых детей, жена была беременна пятым. Ему нужно было отступить, сказал отец, не только ради семьи, но и потому что его переработка — плохая основа для бизнеса. Чтобы позволить этот отход, обучение сотрудников ушло еще дальше. Сегодня сотрудники обучаются не только текущим потребностям процесса, но и с целью, чтобы они стали частью продвижения мощностей и возможностей компании завтра.

Представитель Sandvik Coromant недавно пришел обучать персонал Progressive различным аспектам правильного применения режущих инструментов. С этими знаниями сотрудники будут лучше готовы делать выборы по инструментам и реагировать на инструментальные проблемы сами, без Нильса или кого-то из офиса. Аналогично, представитель Tsugami потратит время с цеховым персоналом. Нильс был единственным в компании, кто умел настраивать и программировать девятиосевые швейцарские токарные станки, но это скоро изменится.

С своей стороны, Нильс больше не один из тех людей из офиса. Хотя он тратит меньше времени на работе сейчас, он буквально тратит больше времени в цехе, потому что перенес свой стол на производственный пол. Всякий раз, когда возникает проблема на полу, он хочет научить заинволвированного сотрудника решать её. По мере появления трудностей или необходимости освежения памяти по процедурам цеха, он проводит неформальные спонтанные тренинги. Наличие стола на полу облегчает эти возможности, потому что это делает очевидным для сотрудников, что линия связи с ним открыта. Проверка с ним даже по мелочи — легкое дело, потому что нет двери, которую нужно открывать, и офисной среды, через которую нужно пройти. Он уже в поле зрения и легко доступен.

Кроме того, некоторые производственные сотрудники, отвечающие за наладку, берут еще один класс: класс программирования, который Нильс ведет каждую пятницу. Программирование остается одним из самых ограничивающих узких мест в компании. Увеличение программной мощности улучшит отзывчивость цеха и также освободит Нильса для поиска нового бизнеса. Еженедельное обучение может показаться медленным, но после года относительно невидимого еженедельного обучения эти сотрудники получат по 50 часов обучения программированию.

Ни один из сотрудников, получающих это обучение, изначально не нанимался как программист, поэтому вопрос стоит: может ли каждый, кто случается на штате, продвинуться к более высокому уровню мастерства и ответственности? Является ли это данностью?

Пока да, говорит Нильс. Каждый из его сотрудников, получивший возможность сделать больше, хотел сделать больше. Более того, каждый сотрудник, получивший обучение, вырос благодаря ему и смог применить его. Если недоиспользуемый потенциал сотрудников представляет источник ценности, нереализованной, то Нильс еще не открыл, сколько ценности еще можно получить.