Гроб Бейтсвилля:Дело закрыто

Хороший отдел обслуживания растений, в некоторых уважает, похож на хорошего профессионального футбольного арбитра.

«Если мы будем делать свою работу правильно, никто не знает, что мы вообще существуем». Так говорит Джордж Долл, менеджер по техническому обслуживанию сборочного завода Batesville Casket Company в Бейтсвилле, штат Индиана.

В этой цитате «никто» на самом деле не кто-то. Для Бейтсвилля это покупатель - семья, заказавшая последнее пристанище для любимого человека. Заказчик ожидает, что гроб Batesville, который был изготовлен и персонализирован специально для умерших, прибудет в похоронное бюро вовремя и без дефектов. Это сложная задача, учитывая, что заказ был размещен накануне.

Вы не купите шкатулку «с полки» - не в наше время, когда американцы дорожат индивидуальностью и стремятся увековечить память. Люди хотят, чтобы их помнили такими, какими они были и за что боролись. Семьдесят пять процентов всей продукции Batesville персонализируются на основе списка стандартных и нестандартных запросов клиентов (цвет экстерьера, гравировка экстерьера, ручки, цвет салона, ткани, вышивка и т. Д.). Семья может почтить память дедушки, выпускника и сторонника Техасского университета, заказав гроб с обгоревшим металлическим корпусом оранжевого цвета, логотипом школы, выгравированным на серебряных угловых панелях, и вышитым на ткани надписью «Hook 'em, Horns». внутренняя крышка. Он будет создаваться на одной производственной линии (где каждая шкатулка отличается от той, которая находится перед ней, а другая за ней), и доставлена ​​в течение 24 часов.

Суперинтендант сборки Джо Двенгер верит в силу технического обслуживания.

«Клиенты ожидают от нас большего, - говорит директор завода Тодд Деннис. «По мере роста требований это увеличивает нагрузку на наши системы».

Не оправдание ожиданий означает, что давление в системах завода превзошло все ожидания. Оборудование вышло из строя. Простой привел к поздней доставке. Оборудование работает неправильно или не соответствует техническим характеристикам. Это привело к проблеме качества. Если проблема обнаружена в производственном цехе, проблема качества означает переделку и, возможно, задержку доставки. Проблема, обнаруженная в похоронном бюро, означает недовольство клиентов. Когда вы терпите неудачу, заказчик знает, кто вы - может быть, не по имени, но наверняка по функциям. Просто спросите футбольного судью, который сталкивается с криками и ледяными шарами после того, как вынес решение о решающей игре.

«Если вы не выполняете свои обязанности, - говорит грамотный сенсей Майк Вроблевски, - вы копаете себе глубокую яму».

На этом предприятии в Бейтсвилле, где сосредоточено около 1000 основных производственных объектов, отдел профессионалов в области многоцелевого оборудования компании Doll держит давление под контролем. Время безотказной работы на заводе площадью 300 000 квадратных футов исключительно велико. В результате качество и выход за первый проход являются высокими. Потери циклов и доходность очень низки.

«Получил ли покупатель то, что хотел, в конце дня?» - говорит начальник технического обслуживания Бутч Фласпохлер. «Это окончательный приговор».

Организация технического обслуживания Batesville прозрачна для клиента. Они понятия не имеют, кто такой Джордж Долл, Бутч Фласполер или кто-либо из 32 других сотрудников отдела, и это хорошо. Однако сотрудники завода и 123-летней корпорации знают о вкладе команды в надежность системы, поток продукции, ежедневное непрерывное улучшение, бережливые операции и блестящую репутацию в отрасли. И это хорошо.

Высокое качество обслуживания и надежности стало одним из факторов, благодаря которым сайт выиграл IndustryWeek Награда за лучшие растения в 2006 году и региональный титул в конкурсе Ассоциации за передовое производство в 2007 году среди наиболее эффективных заводов.

Достижение было и остается важным делом.

Майк Вроблевски (слева), худощавый сенсей Batesville Casket Company, вместе с оператором на линии штамповки просматривает некоторые производственные данные.

ДНК И РАЗЛОЖЕНИЕ
Бейтсвилл - производитель шкатулок №1 в Америке (объем продаж в 2006 году составил 659 миллионов долларов), и он был на вершине долгое-долгое время. Компания связывает свой успех с окружающей средой, построенной на постоянном улучшении.

«Изменения были частью культуры Бейтсвилля на протяжении 123 лет. Они заложены в нашей ДНК», - говорит Деннис. «У нас есть горячее желание сделать ситуацию лучше».

Будь то оборудование, процессы, продукты или логистика, компания не может перестать возиться.

«Мы посмотрим на что-нибудь и скажем:« В целом, это работает хорошо. Но что не работает? » Мы очистим лук и посмотрим на компоненты, не добавляющие добавленной стоимости », - говорит Деннис. «Многие компании скажут:« Это хорошо работает. Зачем это ломать? » Мы не подходим к этому так. Мы действительно хотим становиться лучше с каждым годом. Это требует такого отношения. Иногда это болезненно, но это то, что делает нас особенными ».

Причина проста:вы можете проявлять инициативу и видеть возможности, которые заключаются в изменениях, или реагировать и быть вынужденными к изменениям в результате внутреннего или внешнего давления. Это вопрос контроля. Управляйте активами завода, или они будут контролировать вас.

Изменения и постоянное совершенствование формализованы в инициативах компании по бережливому производству и повышению надежности. Связи, сплетенные вместе почти два десятилетия назад, с каждым годом укрепляются.

«Экономичность и надежность идут рука об руку», - говорит Долл. «Чтобы быть экономным, вы должны управлять производственной линией в непрерывном режиме. Если у вас есть незапланированные простои или поломки, это прерывает поток. Это затем влияет на ваше качество, производительность и все остальное. Вам действительно нужно контролировать частоту поломок и количество времени, в течение которого вы вынуждены перейти в режим простоя или ожидания. Можно сказать, что непрерывность продуктивности является наиболее важной частью хорошей бережливой организации ».

Это не просто позиция технического обслуживания.

«У вас не может быть бережливого производства без надежности», - говорит Деннис. «Если у нас нет надежной системы, ваше внимание переключается на исправление оборудования и процессов. Вы боретесь за стабильность. В основе бережливого производства действительно лежит стабильность».

Директор завода Тодд Деннис говорит:«Изменения были частью культуры Бейтсвилля на протяжении 123 лет. Они заложены в нашей ДНК».

Завод в Индиане производит гробницы из бронзы, меди, нержавеющей стали и стали.
Фотографии Билла Кридера, Krider Photography

Другими показателями высокой надежности и бережливого производства являются:

Время работы: Время безотказной работы критических участков производственного процесса завода составляет 99 процентов. В менее критических областях этот показатель составляет 96 процентов.

Потерянные циклы: Время такта - это сердцебиение конвейера. В обычный день линия продвигается каждые 56,5 секунды. Отсутствие 56,5 секунд производственного времени означает, что цикл был потерян. Товар отстает от графика.

«Потеря 56 секунд производства здесь считается катастрофическим провалом», - говорит начальник сборки Джо Двенгер. «На большинстве заводов эффективность в 85 процентов - это нормально. Здесь - 100 процентов. Нет суточного допуска за невыполнение 100 процентов. Мы очень твердо придерживаемся техобслуживания. Они хорошо на это реагируют».

Процент потери рабочего цикла предприятия составляет менее 1 процента.

Сочетание проактивной и реактивной работы: Проактивная работа составляет 75 процентов от общей рабочей нагрузки в критически важных областях. В менее критических областях соотношение составляет 50/50.

«Большая часть реактивных работ выполняется на более мелких, одноразовых предметах», - говорит инженер по надежности Стив Ноэль. «Вы можете потратить много денег на коробку передач за 50 долларов и все еще не знать, когда она выйдет из строя. Мы не уделяем столько внимания мелочам, которые можно решить с помощью быстрой замены».

Ранее на реактивные работы приходилось 75 процентов всех работ по техническому обслуживанию.

Качество: «Качество мешает нам иметь хороший поток. У меня столько же потерянных циклов, связанных с качеством, сколько и простоев оборудования. Я не хочу пропускать через завод плохой продукт», - говорит Деннис.

Какая ссылка на поддержание качества?

«Если у вас есть постоянные перерывы в работе из-за поломок или неисправного оборудования, это либо повредит продукт, либо прервет поток настолько, что операторы не смогут выполнять свою работу в стандартных рабочих условиях», - говорит Долл. «Если вы прервете поток, вы нарушите качество».

НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ ЛЕНТЫ:DITCA VERSUS DITKA

Имя: DITCA (Ежедневный анализ целевых мер противодействия)

Псевдоним: Форма

Претендовать на славу: Сотрудники завода Batesville Casket в Бейтсвилле, штат Индиана, отправили тысячи форм DITCA с момента его создания в конце 1990-х (обычно от 500 до 750 в год). С 2002 по 2006 год Бейтсвилл ежегодно экономил более 1 миллиона долларов на DITCA.

Цитируемый: «Каждый день руководитель группы или резервный руководитель группы должны придумывать какие-либо улучшения», - говорит суперинтендант по сборке Джо Двенгер. «Необязательно кипятить океан. Это может быть очень простая идея. Форма, которую эти люди будут использовать, чтобы зафиксировать и поделиться этим улучшением« до и после », - это форма DITCA». Имя: Дитка (Майк Дитка)

Псевдоним: Да тренер

Претендовать на славу: Майк Дитка - один из двух мужчин, выигравших Суперкубок в качестве игрока (Даллас Ковбойз), помощника тренера (Даллас) и главного тренера (Чикаго Беарс). На протяжении 12 сезонов Национальной футбольной лиги он был занесен в Зал славы профессионального футбола в 1988 году. Его тренерский послужной список в НФЛ - 121–95.

Цитируемый: «Те, кто живут прошлым, - трусы и неудачники».

«Если вы достаточно решительны и готовы заплатить цену, вы сможете это сделать».

«Если ты не играешь, то не забирай зарплату».

«Если вы можете творить историю, сделайте попытку».

FIVE-WHYS И RCA
Служба технического обслуживания Batesville использует различные стратегии - назовите их бережливым, надежным или просто умным - для ежедневного измерения и улучшения ситуации.

Возможно, самый эффективный метод - это высвобождение умственных способностей членов команды. Сотрудникам с почасовой оплатой и заработной платой рекомендуется думать:

критически определять основанные на фактах ответы на производственные вопросы; и,

творчески разрабатывать инновационные решения для нужд цехов.

Отдельные лица и небольшие группы используют листы анализа пяти причин и принципы анализа первопричин (RCA), чтобы найти корень проблемы.

«Мы использовали диаграммы типа« рыбья кость », но пришли к выводу, что подход« пять причин »для нас немного более эффективен», - говорит Фласполер. «Когда вы закончите упражнение, у вас будет гораздо более фактический ответ».

Система отделки вышла из строя, что привело к потере 70 циклов. Что случилось? Используйте анализ пяти причин, чтобы понять это.

Почему вышло из строя оборудование? Сгорела печатная плата.

Почему сгорела печатная плата? Он перегрелся.

Почему перегрелся? Недостаточно воздуха.

Почему не хватало воздуха? Фильтр не был изменен.

Почему фильтр не был изменен? График профилактического обслуживания для этого отсутствовал.

«Когда мы обнаруживаем причину, мы проводим для нее анализ первопричин и создаем постоянное исправление, чтобы это больше не повторилось», - говорит Долл. «Мы хотим сосредоточиться на исправлении системы, а не только на устранении симптома».

Члены команды говорят, что подход «пять причин» следует применять всякий раз, когда проблема приводит к потере пяти или более циклов. Инженер по надежности Ноэль возглавляет расследование, как говорит Долл, «если есть хотя бы намек на то, что это будет повторная поломка».

ГЛУБОКИЙ АНАЛИЗ
Руководители технического обслуживания применяют критическое мышление, чтобы проанализировать ландшафт предприятия и определить наилучшие способы использования его ограниченных ресурсов (рабочей силы, времени, внимания, технологий и бюджета).

«Мы должны сосредоточиться на самом важном», - говорит Долл.

Завод провел формальный анализ критичности, чтобы определить наиболее важное и дорогостоящее оборудование и процессы.

«Мы знаем, какое оборудование должно функционировать, что необходимо обслуживать, чтобы продукт оставался непрерывным», - говорит Долл. «Это измеряется физическим и финансовым воздействием».

Стоимость играет огромную роль в степени серьезности проблемы. Потерянные циклы очень дороги от точки переноса краски до конца процесса сборки. Здесь затраты на техническое обслуживание достигают 125 долларов за потерянный цикл. Однако пятнадцать долларов - это цена за потерянный цикл в производственном отделе. Факты и цифры - взаимосвязь стоимости и производительности активов - определяют план действий по техническому обслуживанию.

«У меня есть таблица, в которой перечислены все единицы оборудования и количество циклов, которые мне пришлось затратить в течение месяца, а также соответствующие суммы в долларах», - говорит Долл. «Вы можете определить, есть ли какая-то конкретная часть оборудования, которая вызывает проблему. Затем вы можете напрямую работать над надежностью».

Это также помогает определить, какие средства лучше всего обслуживаются активом:упреждающие средства (профилактическое обслуживание и / или профилактическое обслуживание, и в какой степени) или реактивные средства (доведение до отказа).

В связи с этим, техническое обслуживание также выполнило анализ критичности для рабочей силы. У вас только определенное количество человеко-часов в день. Как вы собираетесь их использовать? Процесс установил параметры и привел к лучшему пониманию работы с добавленной стоимостью и работы без добавленной стоимости.

«Если у вас есть люди, которые бегают и смотрят на отдельные ролики на конвейере, вы съедите свою рабочую силу», - говорит Долл. «Сравните это с тем, что команда работает над улучшением того, как продукт проходит по этому конвейеру, или устраняет потенциальные проблемы с качеством на этом конвейере. Вы получаете большую отдачу от своих долларовых вложений. Вы можете улучшить качество и поток продукции».

Побочными продуктами этой работы стали улучшенное планирование и составление графиков, а также сокращение сверхурочных.

Другой анализ, нацеленный на профилактическое обслуживание (PM), повлиял на стратегию ухода за персоналом и активами. Департамент гордился тем, что он «крупный поставщик» услуг по управлению проектами. Официальные исследования показали, что многие единицы оборудования привлекали слишком много внимания через PM. Факты могут указывать на то, что вместо выполнения задачи каждые шесть недель более подходящим является 12-недельный график.

«Вы худощавы, когда делаете всю эту дополнительную работу? Я так не думаю», - говорит Долл. «Я думаю, что для PM сегодня мы работаем не хуже, чем раньше. Предыдущий путь утомлял нас».

ТВОРЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Специалисты по техническому обслуживанию также используют творческий потенциал, чтобы придумать лучший способ. Ежедневно операционные сотрудники просят команду Doll разработать оптимальные решения для обеспечения качества, производительности, безопасности и эргономики.

Речь идет не об установке вытяжной цепи для света или вентилятора (бывшая частая просьба).

Компоненты меньшего размера вставляются в шкатулку в неправильном направлении. Сервисная служба разрабатывает «маневренный / непроходной манометр» (устройство с переключаемой вилкой), которое делает практически невозможным неправильное размещение детали.

Трудно увидеть, накапливается ли внутри машины «пыль» от хлопчатобумажной ткани. При техническом обслуживании создается окно из оргстекла, чтобы обеспечить видимость и распознавание в случае образования отложений.

У машины есть существенная проблема с гармониками. Техническое обслуживание создает инновационную систему поддержки, чтобы остановить вибрацию.

Крышки шкатулок открываются на станции окончательной сборки. Для техобслуживания устанавливается «мешок с песком на шкиве», чтобы крышка не закрывалась.

Оператор должен дотянуться до деталей. В рамках технического обслуживания создается заполняемая скамья, на которой продукт размещается на нужной высоте.

Наша цель - дешевое и долговечное решение, а не дорогой памятник из нержавеющей стали.

Производители инструментов, специалисты по САПР и члены группы инженерных услуг на объекте являются одними из ценных ресурсов для технических специалистов в этих и других случаях.

«Задача состоит в том, чтобы упростить задачу», - говорит Деннис. «Идеи и сложная изобретательность позволяют достичь простоты. Производители вынуждены проявлять творческий подход. Это идет вместе с бизнесом».

Креативные решения и те, которые являются результатом жесткого критического мышления, задокументированы в листе анализа ежедневных улучшений и контрмер. DITCA дает объяснение «до и после» проекта улучшения. В нем описывается проблема, симптомы, первопричины и меры противодействия, а также перечисляются все сотрудники, которые участвовали в исправлении.

«Люди заполняют свои собственные формы, делают свои фотографии и документируют все свои сбережения», - говорит инженер-электрик Джон Бусек. «Каждую пятницу мы проводим встречу, на которой люди, завершившие DITCA на этой неделе, представляют свое тематическое исследование. Их признают за их работу».

Улучшения могут быть небольшими или большими.

Компания Batesville, стремящаяся к устойчивому развитию, извлекла выгоду из проектов, направленных на устранение утечек сжатого воздуха, экономию воды и сокращение потребления электроэнергии. Бусек направил переключение в освещении растений с ртутных ламп на высокотехнологичные люминесцентные лампы. Это улучшит освещение и сэкономит кучу денег.

ЧАСЫ ТИКАЮТ
Другие сейвы более драматичны. При необходимости служба технического обслуживания Batesville ответит на звонок. Его стремление к быстрому реагированию и менталитет пит-бригады делают все возможное, чтобы восстановить поток и обеспечить удовлетворенность клиентов.

Как указывалось ранее, инциденты, связанные с производством и качеством (давление, временно превышающее систему), означают простои и потерянные циклы. Каждая минута вниз - потеря. Lean снизил уровни буферных запасов до точки, при которой пятиминутный сбой вызывает значительную обратную реакцию. Это может негативно повлиять на клиента. Что ты собираешься делать?

«Решайте проблемы так быстро, как они возникают. Не позволяйте им задерживаться», - философски отвечает худощавый сенсей Вроблевски.

Результат организован таким образом, что руководитель экипажа NASCAR мог бы гордиться. Суперинтендант сборки Двенгер называет это «просто потрясающим».

«В ту минуту, когда что-то выходит из строя, у меня собираются три-пять человек по обслуживанию и начинают процесс», - говорит Долл. «Они быстро исследуют проблему. Если они не могут ее решить, привлекаются дополнительные уровни поддержки. Люди находятся на месте, работают по радио, за компьютерами. У нас есть центральная служба поиска и устранения неисправностей, которая дает советы экспертов. Процесс продвигается быстро до тех пор, пока они находят решение. Когда вы являетесь членом этой команды, вы не остров, вы команда ".

Операторы являются активными участниками процесса, берут на себя следственные, технические и логистические роли, чтобы вернуть машину в рабочее состояние.

«Ключ к надежности не только в том, что процессы способны», - говорит Деннис. «Также, когда что-то выходит из строя, как мы реагируем?»

ПРОАКТИВНОЕ НАЖАТИЕ

Буровая установка для карьерной бригады впечатляет, но сегодня она используется не так часто, как пять или более лет назад. Технологии профилактического обслуживания (PdM), применяемые в сочетании или в результате анализа критичности, пяти причин и / или основных причин, позволяют отделу работать в более проактивном режиме.

Как и в случае с другими способами достижения превосходной надежности, команда Doll использует PdM в качестве инструмента для принятия решений, основанных на фактах.

«Мы точно знаем, что делает машина», - говорит Бусек. «Вместо того, чтобы заменить несколько компонентов и надеяться, что вы выберете нужный, мы можем сузить круг вопросов до неисправного или сомнительного компонента».

Ноэль курирует программу PdM, которая включает инфракрасную термографию, анализ вибрации, лазерную центровку и анализ масла. «Невозможно быть стройным без этого», - говорит он.

Специалисты по техническому обслуживанию используют инструменты в первую смену (с 7:00 до 15:30) и во вторую смену (с 16:30 до 01:00) во время работы машин, чтобы определить оборудование и компоненты, которые отклоняются от оптимальной производительности. / P>

Последующие исправления и замены производятся, когда продукт не работает - либо в 15:30. до 16:30 перерыв в техническом обслуживании или третья смена с 1:00 до 7:00. Во время кладбищенской смены также производятся более крупные PM и системные изменения.

ПРОАКТИВНЫЙ НАЙМ
Проактивное обслуживание - это не только менеджеры по работе с клиентами и высокотехнологичные гаджеты. Это также способ решения проблем с персоналом. На заводе в Бейтсвилле работает большой процент рабочих со стажем работы 25 и более лет. В ремонтной бригаде есть старшие работники. Несколько лет назад началась волна выходов на пенсию, в результате чего перед заводом встал вопрос:как вы сохраните прибыль, когда ваши ключевые сотрудники уйдут?

Долл, 40-летний сотрудник Бейтсвилля, проявил инициативу. Восемь лет назад он начал нанимать молодых рабочих, чтобы они учились у старых ветеранов.

«Мы начинаем их с более низкого ранга, но они постепенно перерастают в должность специалиста по техническому обслуживанию», - говорит он. «С момента найма нового человека до того момента, когда мы почувствуем в нем уверенность, что он может добавить к команде, проходит от трех до пяти лет. Время и опыт, плюс большой объем обучения, обеспечивают безопасность, бронируют -основанные знания и практические знания ".

Долл говорит, что 30 процентов его команды относятся к категории «молодые, многообещающие».

«Необходимо накопление знаний, опыта и навыков. Это не может произойти в мгновение ока», - говорит он. «Если вы не начнете, пока ваши люди не выйдут за дверь, вы никогда не выберетесь из этой дыры».

Чтобы сопровождать поток приема на работу, отдел внедрил стандартизированную работу. Теперь рабочие задания включают стандартные инструкции по технике безопасности для данной задачи. Менеджеры проекта укажут на такие вопросы, как надлежащие типы и количество смазочных материалов; характеристики смазки; и правильные типы и размеры ремней.

«У нас есть цифровые фотографии со стрелками, указывающими, например, туда, где находятся жирные пятна», - говорит Ноэль. «Некоторые из этих вещей может быть трудно найти, особенно если вы менее опытный техник».

ЗАЗЕМЛЕННЫЙ
Долл высоко ценит свой отдел технического обслуживания и работу, которую выполняют члены бригады, чтобы устранить давление в системе и обеспечить беспрепятственное производство очень особенного продукта. They remain a quiet, unknown entity outside of manufacturing industry circles, and that's good. As a team, this "nobody" is truly something.

"In terms of delivering reliability to the plant and to the company, I think we are an 8 to a 9 on a scale of 1 to 10," he says. "I would like to think that we are a 10, but we have some opportunities."

Ah, continuous improvement. That must be the DNA kicking in.

"We still have downtime. We can still cut out some of the reactive work. We can do more training," he says. "We are not there yet."

Plans for the near future include the following:

make greater use of design for maintainability and reliability principles when purchasing new equipment;

enhance existing efforts to standardize parts and reduce inventory in the tool crib;

reduce the "deadly waste" of waiting by making critical systems more robust; Doll states, "250 production workers waiting because the line is down - that is a terrible amount of waste"

continue to hire people who will make a difference to the plant and the company; says Dennis, "We want to hire people who are problem-solvers"

Achievements will be a major undertaking, and they will be accomplished through personal accountability.

That goes for managers.

"The simplest and best way is to lead by example," says Wroblewski. "If you don't have actions behind your words, then they are going to be hollow. People aren't going to follow and they aren't going to listen to you. Leading by example is truly the best way that any leader can help show that this is the path that we want to take."

And, it goes for every associate.

"We always have something in front of us that we haven't yet achieved. It keeps pushing us forward," says Dennis. "None of us are paid for past performance. It is dependent on what each of us does today."

The plant gained sizable ground in 2007, the year after winning a major North American award. The same should hold true in 2008, the year after capturing another big honor.

"We have been recognized by industry. That puts responsibility and pressure on us," says Wroblewski. "We must strive and do all we can to live up to these accolades."

A final resting place? Hardly.

"Our goals don't allow us to rest," says Dennis.

The push to continuously improve can be painful, but it is what makes Batesville Casket Company so special.

THE DIRT ON BATESVILLE <цитата>

Завод: Batesville Casket Company plant in Batesville, Ind.

Plant size: The assembly plant encompasses 300,000 square feet.

Занятость на предприятии: Approximately 600 associates, including 34 in the maintenance department. The maintenance total includes 29 hourly associates and five salary associates. The facilities group has an additional three workers. The plant is an open union shop. Employees can opt, if they choose, to be members of a union.

Продукты: The facility manufactures bronze, copper, stainless steel, steel and hardwood caskets.

Производство: The plant completes one casket every minute of a production shift.

К вашему сведению: Batesville Casket Company is an operating unit of Hillenbrand Industries, which is also based in Batesville, Ind. ... The Indiana assembly plant won an IndustryWeek Best Plants award in 2006 and was the Great Lakes Region winner of the Association for Manufacturing Excellence's Award for Manufacturing Excellence in 2007. ... Batesville's sister plant in Manchester, Tenn., was the national winner of AME's Award for Manufacturing Excellence in 2006.