Worthington Industries:стремление к нулю и сила нуля

Джоди Виллеман начал чувствовать сильнейшее давление на левую ногу. Затем послышался звук ломающихся костей стопы, одна за другой.

«Ступня трескалась и трескалась как минимум пять раз», - говорит он. «Я знал, что случилось что-то плохое».

Координатор по безопасности Райан Лэмб (справа) и рабочий линии цинкования Джейсон Виллеман. Джейсон - брат-близнец Джоди Уиллеман, который получил травму в результате аварии на заводе в 2004 году.

В этот осенний день 2004 года Виллеман, оператор линии цинкования на сталеплавильном заводе Worthington Industries в Дельте, штат Огайо, попытался выполнить быстрое обслуживание воздушного сопла высокого давления и избежать дорогостоящей остановки линии. Он сам выполнил задачу «заменить и исправить» «пять-десять раз раньше». Но в этом случае из-за процедурной ошибки в сочетании с расширением сопла его ступня оказалась зажатой между куском квадратной стальной трубы и корпусом машины. Стопа сжималась в этих импровизированных тисках.

«Я мог бы очень легко потерять ногу, если бы ближайший техник по обслуживанию не нажал выключатель и не снял с моей ноги это оборудование», - говорит он. «В противном случае это было бы невозможно остановить».

Следующие два месяца Виллеман провел в стабилизирующем ботинке, чтобы его сломанные плюсневые кости зажили.

«Я заплатил цену», - говорит он. «Я никогда не забуду, как я чувствовал себя беспомощным».

Завод Worthington в Дельте - один из самых безопасных в металлургическом секторе США и в американской промышленности в целом. 31 мая 2007 года компания завершила свой последний корпоративный финансовый год с нулевым количеством регистрируемых OSHA травм или заболеваний и нулевыми случаями DART (травмы или заболевания, требующие нескольких дней отсутствия, ограничений и / или переводов) - продолжительность рабочего времени составила 306 559,25 часов. Завод сохраняет безупречные показатели безопасности с 7 мая 2006 года. Для сравнения, самые последние данные Министерства труда США показывают, что конкуренты завода в производстве стального проката (те, у кого есть код 331221 в системе классификации промышленности Северной Америки) имели регистрируемый уровень травм / заболеваний OSHA составляет 10,2 случая на каждые 100 эквивалентных сотрудников, занятых полный рабочий день, и коэффициент потери рабочего времени 4,5 случая на 100 человек.

Сайт Delta обрабатывает более 1,55 миллиона тонн стали в год.
Фото Ким Колуч / Учитывая фотографии лилий

Но руководители предприятий хотят, чтобы персонал из 185 человек никогда не забывал о прошлых происшествиях - травме ноги Виллемана и травмах рук, полученных несколько лет назад техником по техническому обслуживанию Терри Хардином и оператором Хьюго Барахасом. Эти трое входят в число рабочих, которые вызвались участвовать в видеозаписях, которые регулярно воспроизводятся на собраниях предприятия.

«Если вы когда-нибудь возьмете выходной или минутку для размышлений о безопасных методах работы, тогда произойдет следующая травма», - вдохновляет суперинтендант Клив Дескинс. «Вы не можете отдохнуть. Не здесь».

На этом крупномасштабном и быстро развивающемся предприятии всегда присутствуют опасности. Горы стальных рулонов и бесконечные рулоны металлических удерживающих лент могут быть острыми как бритва. Ножницы и вращающиеся ножи, которые разрезают и режут материалы, представляют равную или большую опасность порезов и порезов. Большие, сложные машины с вращающимися шестернями и конвейерами толкают, тянут и протягивают сталь через различные этапы обработки. Горшки и ямы глубиной 10 футов содержат расплавленный цинк, температура которого превышает 870 градусов по Фаренгейту. Химические вещества, газы и кислоты необходимы для производственных рецептов. Мостовые краны непрерывно транспортируют многотонную полезную нагрузку. А полностью загруженные вилочные погрузчики двигаются вверх и вниз по проходам.

«Мы не работаем на фабрике по производству пончиков», - говорит операционный менеджер Джефф Липер. «Это тяжелая промышленность».

Все это делает показатели безопасности Уортингтона такими замечательными, а его нежелание ослаблять бдительность так необходимо.

Прошлое формирует настоящее.

«Много лет назад раньше считалось, что когда вы работаете с оборудованием, особенно с резаком, вам нужно будет разрезать его. Это было частью работы», - говорит Дескинс. «Мы больше так не думаем».

Дэвид Лефф (слева) - корпоративный менеджер Worthington по охране окружающей среды и безопасности. Джефф Липер - операционный менеджер сайта Delta.

Липер вспоминает праздник растений с жареными стейками, когда цех продольной резки установил производственный рекорд в конце 1990-х.

«За месяц там были вырезаны четыре человека, и мы перекидываем стейки», - сказал он. «Оглядываясь назад, я понимаю, что в этом нет смысла. Это похоже на то, за что мы празднуем?»

Однако, как и в случае с видеороликами о травмах, такие события являются важной частью 10-летней истории предприятия и послужили толчком для работы и инструментов, которые превратили Delta в модель безопасности предприятия в Worthington Industries.

Мэтт Фрей исследует яму с расплавленным цинком при температуре 870 градусов.

Только факты

Завод: Сталеплавильный завод Worthington Industries в Дельте, штат Огайо. Дельта расположена в 25 милях к юго-западу от Толедо.

Размер растения: 426 000 квадратных футов

Занятость на предприятии: 185 сотрудников, не являющихся членами профсоюзов, включая 14 рабочих и одного менеджера по техническому обслуживанию.

Продукты: Завод служит мостом между возможностями основных производителей стали и специализированными потребностями конечных потребителей. Его процессы включают травление, горячее цинкование, продольную резку и выравнивание при растяжении.

Производство: На заводе перерабатывается более 1,55 миллиона тонн стали в год. Производство на линиях цинкования и травления работает 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Производство на линии продольной резки работает 24 часа в сутки, пять-шесть дней в неделю.

К вашему сведению: Завод построен на бывшем кукурузном поле. Он открылся в 1997 году с 20 сотрудниками. ... Предприятие расположено через дорогу от крупнейшего поставщика, металлургического мини-завода North Star BlueScope. ... Завод полностью оперирует сталью за три недели.

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО И НЕ ТОЛЬКО
Безопасность предприятий в Уортингтоне проистекает из Золотого правила компании, философии, созданной основателем компании Джоном Х. МакКоннеллом в 1956 году. В нем говорится, что «мы относимся к нашим клиентам, сотрудникам, инвесторам и поставщикам так, как нам бы хотелось. лечиться ". С этим связано убеждение, что «люди - наш самый важный актив».

Стремление к ежедневному достижению совершенства безопасности (отсутствие производственных травм, болезней и несчастных случаев) пришло 45 лет спустя, в 2001 году.

«Мы пришли к осознанию того, что помимо желания быть хорошими корпоративными гражданами, мы должны были обеспечить хорошую и безопасную рабочую среду», - говорит Джордж П. Стоу, исполнительный вице-президент и главный операционный директор компании.

Производство и прибыль имеют решающее значение, но они не важнее безопасности.

«Мы просим людей следить за тем, чтобы они не сокращали путь, пытаясь делать то, что, по их мнению, может помочь компании, но является небезопасным», - говорит Стоу. «Мы обнаруживаем, что инциденты часто напрямую связаны с тем, что кто-то пытается выполнять свою работу« лучше и эффективнее »».

Это рискованный бизнес.

«У нас были сотрудники, которые были готовы пойти на риск, если это означало, что работа будет выполняться быстрее», - говорит Дескинс.

«Сотрудники были склонны совершать« героический поступок », чтобы предотвратить остановку работы», - говорит Липер.

«Была тенденция пропускать часть оценки риска и просто делать», - добавляет координатор по безопасности Райан Лэмб.

По словам Стоу, в 2000 году компания подала 1000 исков о компенсации рабочим, которые обошлись ей почти в 6 миллионов долларов.

Дэвид Лефф, корпоративный менеджер Worthington по охране окружающей среды и безопасности, заявляет, что в 2001 году, до «оживления» программы безопасности, расходы на оплату труда рабочего составляли в среднем около 900 долларов на сотрудника.

Что-то нужно было сделать.

«Мы могли бы быть в безопасности, просто оставаясь дома и никогда не приходя на работу», - говорит Липер. «Но мы здесь как действующий производственный бизнес, чтобы зарабатывать деньги для наших акционеров. Мы должны производить продукт, чтобы нам за него платили и зарабатывали деньги. Но мы хотим делать это безопасным способом, мы не делаем этого». Я не хочу, чтобы кто-то пострадал в процессе. Каким-то образом мы должны выполнить обе эти задачи. Они очень взаимосвязаны. Безопасность, производство, качество и стоимость - все это движет нашим бизнесом ».

Симбиотические отношения между безопасностью и производством были формализованы с созданием в 2001 году централизованно управляемой и управляемой на местах инициативы, известной сегодня в Safe Works.

«Производственные проекты, проекты по обеспечению безопасности - все это взаимосвязано, - говорит начальник технологического отдела Зак Гизингер.

Централизованный компонент позволяет стандартизировать и использовать передовой корпоративный опыт. Локализованный компонент позволяет растениям свободно решать свои самые насущные проблемы и нужды.

Площадь объекта, открытого в 1997 году, составляет 426 000 квадратных футов.

Инициатива развивалась и расширялась с момента ее создания, что привело к огромным улучшениям на Delta и других объектах Worthington.

• В масштабе компании к ним относятся:

• сокращение количества записываемых материалов OSHA на 55% с 2002 года;

• сокращение затрат на оплату труда каждого сотрудника с 2001 года на 73% (с 900 долларов на сотрудника до нынешних 330 долларов на сотрудника; это большая экономия, если учесть, что в Уортингтоне работает 8000 человек);

• 21 процент из 63 производственных площадок Worthington зафиксировал нулевые записи OSHA и нулевые случаи потери рабочего времени в 2007 финансовом году, а еще 16 процентов зафиксировали записываемые, но не имели случаев DART.

На заводе Worthington в Дельте, штат Огайо, работает 185 сотрудников.

Компания Delta упала с регистрируемого показателя OSHA с 4,99 на 100 штатных сотрудников в 2001 году до 3,35 в 2004 году до 0,00 в 2007 финансовом году. Показатель DART снизился с 2,24 в 2004 году до 0,00 в 2007 финансовом году.

Руководитель группы линии гальванизации Джоди Виллеман (справа) позирует с суперинтендантом обработки Заком Гизингером, говорит, что сайт стремится извлекать уроки из каждой ситуации с безопасностью.

КАЖДАЯ ИНИЦИАТИВА
Успех пришел из-за того, что Safe Works всегда готов к работе. Хотя программа носит добровольный характер, каждый сотрудник несет ответственность и требует участия.

Для руководителей предприятий и отделов это означает «идти в ногу с разговором» - играть активную роль, проявлять видимую поддержку, обеспечивать ежедневное общение и побуждать людей делать все возможное. Для почасовых работников это означает активизацию, участие и использование инструментов и процессов, которые вносят положительные изменения в производственный цех.

«Большинство людей считают, что безопасность - это инициатива сверху вниз, но мы так не думаем», - говорит Стоу. «Все выигрывают от процесса повышения безопасности, и каждый должен иметь право голоса в том, как он работает».

По словам Дескинса, когда вы привлекаете техников по техническому обслуживанию, операторов и других лиц и выполняете эту руководящую роль, в результате получается другой тип работников.

«Наши люди не просто бьют, бьют и идут домой», - говорит он. «У нас есть люди, которые взволнованы, мотивированы и чувствуют себя брошенными. Они знают, что у них есть возможности делать разные вещи».

Это может объяснить, почему на заводе 1 процент прогулов и 2 процента текучести кадров.

«Наши люди хотят участвовать», - говорит Дескинс. «Они хотят быть частью этого».

Safe Works - это забота о вашей безопасности и безопасности окружающих. «Ты сторож своему брату», - говорит Лэмб.

«Когда дело доходит до безопасности и восстановления работоспособности оборудования, баланса нет, - говорит технический специалист по техническому обслуживанию Тим Бэнди. «Если вы не можете сделать это безопасно, не делайте этого. Это так просто».

И он основан на положительных сообщениях и положительном подкреплении.

«Совершить ошибку - это нормально, - говорит Виллеман, который сегодня является руководителем группы на линии цинкования. «Вы совершили ошибку. Нам нужно стать лучше. Что мы можем извлечь из этого? Мы не собираемся наказывать. Мы хотим постоянно улучшать и устранять возможность повторения ошибки».

Стальные катушки и металлические фиксирующие ленты могут быть острыми как бритва.

ИНСТРУМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ
Safe Works включает в себя множество компонентов, инструментов и проектов. Далее следует объяснение некоторых из наиболее важных элементов на заводе в Дельте и для Уортингтона в целом.

БРАЙТ: Аббревиатура от «Бизнес и методы повышения рисков для всех» - это программа компании, основанная на поведении. Он использует силу положительного подкрепления, чтобы изменить существующие действия сотрудников, чтобы сотрудники могли принимать безопасные решения при выполнении связанных с работой действий.

Сотрудники добровольно наблюдают за своими коллегами на предмет безопасного поведения, выбранного рабочей группой (известного как Pinpoints), и анонимно передают менеджерам карточки, которые отмечают правильные и неправильные действия. Данные отображаются на метрических досках в рабочей области. Когда рабочие группы правильно выполняют процедуры для данной точки в течение 30 дней подряд, предполагается, что такое поведение укоренилось и стало безопасной рабочей привычкой. Затем Pinpoint уходит на пенсию, и члены команды получают поздравительный подарок (подарочная карта заправки, подарочный сертификат на фастфуд и т. Д.).

Рабочие, находящиеся в диспетчерской линии цинкования, недавно обратились к следующим трем точкам:

1. Всегда надевайте соответствующие средства индивидуальной защиты на стойке для нанесения покрытий.

2. Всегда используйте поручни при подъеме или спуске по лестнице.

3. Избавьтесь от всех опасностей поскользнуться.

«Они выбирают свои собственные точки поиска», - говорит Лэмб. «Они смотрят на свои области и решают, над чем нужно работать».

Совет по безопасности: Руководители и представители каждого производственного отдела добровольно проходят двухлетний срок в Совете по безопасности, также известном как Группа безопасного производства. Члены действуют как послы безопасности для своих коллег. Группа формулирует и распространяет политики, процедуры и практики, способствующие созданию безопасной рабочей среды. Это также средство двустороннего общения и позволяет сотрудникам участвовать в процессе.

«Когда мы поднимаем проект во время встречи, он остается в списке до тех пор, пока проект не будет завершен», - говорит Виллеман. «Это не просто возникает на одном собрании, а потом о нем забывают. Есть подотчетность. Если это обозначено как проект, что нам нужно сделать, чтобы его завершить?»

Выявление проблемы и устранение основной причины проблемы: Команды собираются на регулярной основе для формального изучения каждой операции и процесса. Отмечаются проблемы или потенциальные проблемы, связанные с безопасностью, эргономикой и эффективностью. Члены группы используют анализ первопричин, виды отказов и анализ последствий, диаграммы «рыбьей кости», анализ пяти причин, диаграммы Парето и т. Д., Чтобы понять суть вопроса.

«По соображениям безопасности или эргономики мы стараемся устранить опасность, спроектировав ее, - говорит Рик Митчелл, менеджер по безопасности в Worthington's Steel Group. «Мы выясняем основные причины, которые приводят к потенциальным травмам или ситуациям. Мы не можем и не будем применять пластырь».

В одной производственной зоне завода Delta оператору требовалось установить деревянную раму на вращающийся стол. За смену приходилось ставить до 150 салазок. Проблема заключалась в том, что полозья имели ширину до 54 дюймов и весили до 90 фунтов каждая.

«У нас здесь был парень, который весил 120 фунтов и бросал эти салазки», - говорит Лэмб. «С этой работой все в порядке, когда тебе 20 лет, но со временем это напряжение накапливается».

Члены группы регулярно проверяют каждую операцию и процесс на предмет проблем безопасности.

Связанная с этим проблема заключалась в том, что этот процесс не мог удовлетворить потребности восходящих и нисходящих процессов.

Чтобы решить эту проблему, инженеры приобрели аккуратно используемого робота у дочерней компании. Рабочие по обслуживанию выполнили все программирование, установку и охрану автоматики. Менее чем за 10 000 долларов операция стала более безопасной, быстрой и эффективной.

«Мы оцениваем то, что мы можем сделать, чтобы помочь в данной производственной области», - говорит менеджер по техническому обслуживанию Боб Хардин. «Операции вносят свой вклад, и мы вместе разрабатываем решение. Планировщик технического обслуживания также участвует. Создается план игры. Затем выдается заказ на выполнение работ, чтобы исправить это».

Хотя команды являются наиболее заметным методом, отдельные люди также подняли руку для решения проблем. Например, рабочий линии цинкования Джейсон Уиллеман (брат-близнец Джоди) заметил, что порядок работы в замкнутом пространстве не соответствовал тому, как на самом деле выполнялась работа. Он провел имитационные испытания и приступил к переписыванию процедуры. После того, как его работа прошла полную проверку и одобрение, ему было предложено переписать процедуры замкнутого пространства для всех участков завода, которые требовали реклассификации. Он принял вызов.

«Я знаю, что ему было нелегко собрать все это воедино. Было много, много исправлений», - говорит Липер. «Он сделал это лучше, чем любой из нас, потому что он непосредственно вовлечен в процесс».

Сегодня Джейсон Виллеман также обучает рабочих правилам работы в замкнутом пространстве и безопасности.

«Когда я работал на заводе, мне никогда не приходилось заходить в замкнутые пространства», - говорит Лэмб. «Так что, когда я тренировался в замкнутом пространстве, я в основном рассказывал им то, что кто-то сказал мне. Джейсон действительно делает это. Мы заставляем его тренироваться. Мы поощряем парней на полу тренировать парней на полу».

Оценка СИЗ: Регулярно проводятся проверки и оценки для определения эффективности и жизнеспособности средств индивидуальной защиты.

В одном случае руководители производства и безопасности заметили, что рабочие, которые носили особую защиту для рук, получали травмы (в основном порезы и царапины) в области большого пальца руки владельца. Завод направил 30 рабочих на выставку Конгресса по безопасности в Огайо, где, среди прочего, они определили стиль защиты рук от порезов, обеспечивающий большую защиту большого пальца.

«Продукт был хорош, но можно было и лучше», - говорит Липер. «Итак, основываясь на наших отзывах, поставщик изменил дизайн и функциональность ограждения. Они модернизировали и изменили продукт в соответствии с нашими желаниями и потребностями».

Поставщики также приходят на помощь предприятию, предоставляя образцы перчаток, защитных очков и других расходных материалов для тестирования и сравнения.

«Рабочие имеют право голоса в отношении того, какие СИЗ они предпочитают», - говорит Митчелл. «Когда дело доходит до комфорта и удобства носки, никто не знает лучше, чем они».

Командные проекты: Чтобы изменения произошли, объединяются межфункциональные группы из семи человек.

«Сначала эта группа людей не очень хорошо знает друг друга, - говорит Виллеман. «Намерение состоит в том, чтобы построить отношения, но то, что мы видели, - это огромный объем значимой работы, которую нужно проделать».

Команда собирается в классе на два дня и определяет проект завода, над которым нужно работать. Проект может касаться чего угодно. Команда выбирает цель и план. Многие проекты в конечном итоге привязаны к безопасности. Основания столбов недавно были окрашены, чтобы сделать их более заметными для водителей погрузчиков. Вывески были установлены, чтобы предупреждать об угрозах безопасности в одном месте. Станции для промывания глаз вдоль линии травления были окрашены в оранжевый цвет, чтобы сделать их более заметными для потенциальных пользователей. Была создана станция моделирования, чтобы научить новых сотрудников, как безопасно связывать рулоны стали.

«Мы привлекаем к проекту менеджера по бюджетным причинам», - говорит Дескинс. «Команда старается найти соотношение цены и качества. Нам нужно что-то, что будет хорошо выглядеть и прослужить по хорошей цене. У нас есть несколько опытных людей, которые делают бетонные работы, работы по дереву, покраски. Их навыки оказались бесценными».

Группа быстрого реагирования: 28 членов группы быстрого реагирования предприятия встречаются раз в месяц для прохождения обучения и ознакомления с процедурами по таким темам, как первая помощь, сердечно-легочная реанимация и автоматические внешние дефибрилляторы (AED). Они готовы в случае возникновения чрезвычайной ситуации. Руководитель группы - Дин Витт, оператор линии цинкования.

«Дин руководит шоу», - говорит Лэмб. «Ему потребовалось два месяца обучения в свободное от работы время, чтобы получить сертификат Американского Красного Креста в качестве инструктора. Это проявило инициативу с его стороны. Сейчас он проводит все обучение за нас».

Витт также собрал команду для проверки и ремонта травмобезопасных мешков на заводе. Каждый из этих громоздких мешков, стратегически размещенных вокруг завода, раньше вмещал 75 фунтов материалов и оборудования.

«Если бы мне пришлось бежать с одной из этих сумок, я бы почувствовал, что кто-то должен использовать против меня AED», - говорит Витт. «Изначально сумку установил фельдшер. Учитывая, что парамедики могут прибыть на наш завод в течение пяти минут, ее содержимое выходило за рамки миссии и внимания команды. Мы рассмотрели и решили, что было необходимо, а что нет. "

Были удалены кислородные баллоны, набор кислородных масок и множество шин. Для разреза использовались такие предметы, как бинты, марля, реанимационная маска и мази от ожогов. Сегодня все необходимое хранится в сумке через плечо, которая весит восемь фунтов.

Обучение технике безопасности: На заводе Delta все ежегодные тренинги по технике безопасности проводились за одно групповое занятие. «Сложить людей в комнате и говорить с ними весь день - это было преувеличением», - говорит Лэмб. «Трудно обращать внимание, когда это так долго».

Сегодня тренировки проводятся регулярно, продолжительностью от 15 до 30 минут. Рабочие хранят в бумажнике или на столе перфокарты, на которых указано, какие уроки нужно посещать. Сессии включают в себя:электрический уровень I, блокировку / маркировку, планы действий в чрезвычайных ситуациях, осведомленность о ливневых водах (химическая утилизация и экологические правила), информирование об опасностях, опасные отходы RCRA, инциденты и аварийные ситуации, разрешения на выполнение огневых работ, системы управления и замкнутые пространства. Карта пробивается, когда человек идет на урок. Когда рабочий получает все 10 требуемых ударов, он участвует в розыгрыше подарочных карт на 50 долларов.

Визуальные листы: Перфокарта - один из примеров использования визуальных средств для повышения безопасности. Другие наглядные материалы, которые использует завод Delta:фотобумаги, показывающие рабочим, какие СИЗ следует носить (и нельзя носить) на данной производственной площади; видеоборды в столовых с сообщениями о безопасности и обучающими слайдами; и светофор, который предупреждает рабочих, когда новый отчет о безопасности публикуется на метрических и информационных досках. На этих досках также есть фотографии членов группы безопасного производства и группы быстрого реагирования.

Видео: Если изображение стоит 1000 слов, записанная на пленка рекомендация по технике безопасности стоит гораздо дороже. Как упоминалось в начале истории, завод предлагает рабочим возможность рассказать из первых рук о производственных травмах и инцидентах в видеороликах «Моменты безопасности». Некоторые из трех-пятиминутных клипов описывают события, произошедшие на месте. Но, учитывая небольшое количество инцидентов в последние годы, в тематическом исследовании часто упоминается травма или событие, имевшее место у предыдущего работодателя.

Обучение посторонних: Рабочие Worthington заботятся о безопасности, но как насчет посетителей, дистрибьюторов, подрядчиков и водителей грузовиков, которые прибывают на завод ежедневно? Единственные травмы, полученные в компании Delta за последний год с лишним, произошли от посторонних, которые избегали безопасных методов работы.

«Всем здесь поручено следить за ними», - говорит Рэй Мартени, руководитель группы на линии цинкования. «Часто у нас есть парни, которые говорят:« Мы знаем, что делаем ». Они спешат и делают свою работу, и вы можете видеть опасности, которым они подвергаются ».

Хотя сложно отследить водителей грузовиков, которые посещают завод на короткие периоды, частые или постоянные посетители должны пройти короткий курс обучения, прежде чем их допустят на завод.

Награды: Компания и завод награждают многочисленными наградами за показатели безопасности. Премия председателя Worthington ежегодно присуждается предприятиям, завершившим финансовый год с нулевыми записями и нулевыми случаями DART. Delta была одним из 13 победителей в этом году (см. Врезку на странице 16). Премия Президента вручается предприятиям, завершившим финансовый год с нулевым количеством случаев применения DART, или предприятиям, добившимся значительного повышения безопасности. Награда группы безопасных работ вручается ежеквартально отделам на каждой станции, которые не имеют аварий и соответствуют дополнительным критериям, установленным советом по безопасности станции. Премия «Безопасный работник» вручается ежеквартально лицам на каждом предприятии, которые не прошли аварии, имеют выдающиеся показатели безопасности и посещаемости, участвуют в программе BRITE и соответствуют критериям, установленным местным советом по безопасности.

ПОДНЯТИЕ ПЛАНКИ
185 сотрудников завода Worthington в Дельте, штат Огайо, объединились, чтобы повысить безопасность и войти в историю.

Стоу называет завод «бриллиантом» для компании.

Дочерние заводы Delta высоко ценят его. «Я работал на нескольких заводах в Уортингтоне, и вас всегда сравнивают с Delta», - говорит Гизингер.

Все это означает две вещи:

1) Планка поднята.

«Мы стремимся сделать все от отличного до идеального», - говорит Лефф. «Мы изменили культуру. Мы начинаем приближаться к ведущим показателям, таким как вероятность попадания в аварию. Мы изучаем возможность инцидентов. BRITE также является в большей степени ведущим показателем. Мы сосредоточены на изменении поведения людей. Мы сосредоточены на профилактике, а не только на том, что произошло ».

Ноль может быть пугающим числом.

«Когда мы впервые заговорили о нулевом уровне травм и несчастных случаев, для меня это было огромным мероприятием, - говорит Гизингер. «Я бы предпочел пойти и построить завод, потому что вы можете построить его и соединить точки, и у вас будет что-то, когда это будет сделано. Когда мы говорили о нулевом травматизме, я подумал, что это будет действительно сложно, потому что он охватывает все аспекты your business. The expectations must be communicated. To achieve a complete zero (no recordables, lost-worktime cases, near misses) for a plant of our size, with all of the equipment and operations we have here, that would be an incredible thing . I think with the programs in place, and the people making the right decisions and choices, there's no limit to what we can do."

2) There is no rest on the quest to work safely.

"Continuous improvement in safety never ends," Mitchell says. "There isn't a finish line. Even with this facility having this great accomplishment of zero injuries in one year, there are still things we need to work on and improve upon. Just walking around the plant today, I saw five or six things that I will talk to Ryan Lamb about. These are little things, but there is always room for improvement."

Leeper is just as cautionary.

"Reaching that one-year goal scared the heck out of us," he says. "The fear was that we would have this big sigh of relief. 'We made it.' Yeah, we got that, but don't stop doing what you're doing. It's not all over. Keep your head in the game."

The pressure to achieve zero is always there. However, it certainly is better than the pressure of a mechanical vice on an operator's foot.

TAKE FIVE AND SLAM:A FEW SIMPLE STEPS CAN IMPROVE PLANT SAFETY <цитата>

The Worthington plant in Delta, Ohio, utilizes a neat program called Take Five and SLAM (Stop, Look, Assess and Manage), which was developed by former DuPont engineer and plant manager Will Kraft. The concept seeks to have plant-floor personnel take five minutes before starting an assignment to:

STOP: Begin the plan with risk assessment. Ask yourself five important questions:

How can I be injured?

How can others be injured?

How can equipment be damaged?

What is the safest, most productive, highest-quality way to accomplish the task?

What information do I need?

Consider the following:surroundings/ environment, equipment/tools/parts, skills required, assistance needed, changes from previous experience, and procedures/job safety analyses (JSAs)/regulations.

LOOK: Look for hazards created through interaction of human, machine and the environment. These can include:energies in the workplace, ergonomics, health, etc.

ASSESS: Assess the risk by understanding the results of hazardous interactions. Consider the likelihood of risks (rare, possible or certain) and the consequences (insignificant, moderate or catastrophic).

MANAGE: Reduce the consequence through:

Reducing energy - electrical; mechanical (motion, spring, etc.); chemical; thermal; gravity; noise; и т. д.

Isolation and guarding - mechanical, PPE.

Reduce the likelihood through knowledge and skills, job planning with risk assessment, procedures with JSAs, and effective tools and processes.

Controls include the elimination of the hazard; substitution or redesign; training, planning and management; and guarding or PPE.

Work the plan by noting safety, cost, quality, productivity and the environment.

PLANT RECIPIENTS OF THIS YEAR'S CHAIRMAN'S AWARD

The 13 plant winners of Worthington Industries' Chairman's Award for fiscal year 2007:

Steel-processing facilities

Delta, Ohio

Decatur, Ala.

Dietrich metal framing facilities

Baytown, Texas

Denver, Colo.

Kapolei, Hawaii

Hutchins, Texas

Lenexa, Kan.

McDonough, Ga.

Phoenix, Ariz.

Stockton, Calif.

Wildwood, Fla.

Pressure cylinders facilities

Westerville, Ohio

Mid-rise construction products facilities

Cleveland, Ohio