Операции + Обслуживание =Производство

В этой колонке я подробно остановлюсь на жизненно важной взаимосвязи между эксплуатацией, техническим обслуживанием и проектированием. Я сосредоточусь на взаимосвязи между эксплуатацией и техническим обслуживанием. Я уже писал об этом раньше, но этот вопрос возникает очень часто, поэтому стоит повторить некоторую информацию.

По моему опыту, чаще всего можно обнаружить, что рабочие отношения между эксплуатацией и техническим обслуживанием - это отношения невзгод, а не отношения тесного и продуктивного сотрудничества. Операционная служба часто считает себя заказчиком технического обслуживания, и, следовательно, техническое обслуживание рассматривается как поставщик услуг.

В таких отношениях должно быть очевидно, что операционная служба несет ответственность за стоимость работ по техническому обслуживанию, которые она запрашивает и выполняет. Однако в плохих отношениях это не так.

Пока выполняются запросы на техническое обслуживание, специалисты по эксплуатации рассматривают его как «хороших парней». Но если в конце года выясняется, что бюджет на техническое обслуживание превышен, нет ничего необычного в том, что менеджер по техническому обслуживанию вынужден объяснять, почему было потрачено больше денег, чем предусмотрено в бюджете.

В отношениях клиент / поставщик услуг также часто обнаруживается, что приоритеты очень эмоциональны. Заказчик хочет, чтобы что-то было сделано, а поставщик услуг говорит «да, сэр» и делает все возможное, чтобы выполнить поставку. Это часто делается даже в том случае, если поставщик услуг знает, что есть более важная работа, чем та, которую его просили выполнить.

Я мог бы продолжить со многими другими проблемами, возникающими в результате этого типа отношений, включая недостаток доверия, плохое общение и указание пальцем при возникновении проблем. Однако вместо этого я сосредоточусь на том, что вам следует сделать, чтобы улучшить эти отношения.

Согласитесь с одной и той же целью

Спросите себя, что такое техническое обслуживание и какова операционная деятельность. Мы могли бы долго обсуждать этот вопрос, но здравый смысл подсказывает один вывод:если вы производитель, ваша общая цель должна заключаться в том, чтобы оба отдела были равными партнерами в производстве вашего продукта наиболее рентабельным способом. Вскоре это сводится к следующей формуле:

Эффективность времени x качество производительности x скорость производительности, которую часто называют общей эффективностью оборудования (OEE) .

Однако я предлагаю вам изменить название на общую эффективность производства (OPE). Почему? Потому что вам нужно четко заявить, что у обоих отделов действительно одна и та же цель. Вы больше не будете говорить о производственных потерях по отделам, указывая пальцем.

Вместо этого ваше внимание должно быть сосредоточено на устранении основной причины проблемы. Это важное изменение, поскольку недостаточно просто сказать:«Хорошо, теперь мы партнеры, а не клиенты / поставщики». Затем вы заводите друзей, тренируетесь в командной работе и т. Д.

Вы также должны изменить способ работы ваших процессов. Переход с OEE на OPE означает, что вы также должны отказаться от практики категоризации потерянной продукции по отделам - например, по механическим, электрическим, контрольно-измерительным приборам и операциям.

Если вы по-прежнему составляете производственные отчеты таким образом (что, собственно, и делает 95 процентов отрасли), вы нарушаете основное правило, когда пытаетесь заставить людей работать вместе, спрашивая «кто?» вместо «почему?»

Вместо этого я предлагаю вам реализовать следующий процесс:

• Собирайте проблемы, которые привели к высоким затратам на безопасность, защиту окружающей среды, производственные потери (качество, время, скорость) или проблемы, вызывающие высокие затраты на техническое обслуживание.

• Выберите, какие проблемы нужно решить.

• Назначьте владельца проблемы для выбранной проблемы.

• Владелец проблемы выбирает команду, которая поможет решить проблему.

• Решите проблему.

• Задокументируйте решение.

• Обучите остальную часть организации этому решению.

Если бы вы действительно сделали больше из вышеперечисленного, вместо того, чтобы тратить энергию и время на догадки, какой отдел виноват, вы бы начали автономное обучение и тренинг. Вы также устраните одно из препятствий, мешающих вам лучше работать вместе.

Вскоре вы также увидите, что проблемы не всегда можно классифицировать по отделам, потому что основная причина проблемы часто заключается в сочетании того, как вы управляете оборудованием и / или процессом и как вы его обслуживаете.

Определите правильный фокус

Если вы согласны с тем, что отношения между эксплуатацией и техническим обслуживанием должны быть партнерскими, а не отношениями между заказчиком и поставщиком, следующим шагом в продвижении этого партнерства будет правильная направленность ваших совместных усилий по улучшению.

Итак, если обслуживание не является поставщиком услуг, что дает обслуживание? Я считаю, что и техническое обслуживание, и эксплуатация обеспечивают надежность. Отдел технического обслуживания обеспечивает надежность оборудования, а отдел эксплуатации - надежность процессов.

Надежность можно определить как «Качественный выпуск продукции с ожидаемой скоростью без простоев, травм персонала или ущерба окружающей среде» или как общую эффективность производства. Его можно измерить как OPE или по следующей формуле:MTBPL / MPL, где:

MTBPL =среднее время между производственными потерями

MPL =средняя производственная потеря

Вместо более распространенного термина надежности MTBF (среднее время наработки на отказ) предлагается использовать термин «производственные потери». Причина этого в том, что вы должны подчеркнуть тот факт, что вы хотите избежать эксплуатационных проблем, а также проблем с оборудованием. Термин «отказ» слишком часто относится к отказам технического оборудования (техническое обслуживание).

Если вы решили сосредоточить свои усилия по совершенствованию на повышении надежности, которое приведет к устойчивому снижению затрат на техническое обслуживание, я советую вам узнать доход от повышения надежности по сравнению со стоимостью снижения затрат на техническое обслуживание.

Обычный способ сделать это - оценить среднюю рыночную цену продукта или набора продуктов за последние пять лет. Затем вычтите переменные затраты, чтобы произвести продукт за тот же период времени.

Например, целлюлозный завод получил среднюю рыночную цену в 700 долларов за тонну своей продукции. Переменные затраты на производство тонны составляли 340 долларов. Финансовый взнос, который комбинат получит за каждую произведенную и проданную тонну, составит 360 долларов за тонну.

Как показано на графике, ваша общая цель - постоянно увеличивать MTBPL и снижать MPL. Суммарные результаты этого будут иметь коэффициент надежности, например, 50,4. Ваша совместная работа / цель технического обслуживания - постоянно увеличивать этот коэффициент.

Следующее, что вам нужно сделать, это определить узкое место технологической линии, производящей продукт, и операционную эффективность этого процесса. Если узким местом является завод по производству отбеливателя, а OPE составляет 84 процента, потенциальная возможность увеличения OPE, скорее всего, находится в районе 6–10 процентов.

Предполагая, что машины для сушки целлюлозы и упаковочные линии могут справиться с увеличением производства, а ваша текущая пропускная способность составляет 500 000 тонн в год, стоимость 5-процентного увеличения производительности составит 25 000 тонн x 360 долларов США =9 миллионов долларов США в год.

Стоимость обслуживания этого целлюлозного завода составляет 87 долларов за тонну или 43,5 миллиона долларов в год. Снижение затрат на техническое обслуживание на 5 процентов будет стоить 2,175 миллиона долларов в год, или 24 процента от стоимости увеличенной и проданной продукции.

В этом примере должно быть очевидно, что ваша совместная работа / обслуживание должна быть сосредоточена на надежности. По мере увеличения вашей надежности последует меньшая стоимость обслуживания.

Проблема в том, что ваш начальник может попросить вас сделать и то, и другое одновременно или, что еще хуже, попросить вас сначала сократить расходы на обслуживание, а затем сосредоточиться на надежности. Мой опыт снова и снова показывает, что такой подход потерпит неудачу.

Совместное предприятие

Одно дело - согласиться с тем, что операции и техническое обслуживание - это равноправные партнеры в совместном предприятии, что обеспечивает надежное производство. Другое дело, чтобы это произошло, и чтобы это произошло, вам нужно действовать иначе, чем вы делали в отношениях между заказчиком и поставщиком. Например, вам следует:

• Согласуйте одну и ту же цель:общую эффективность производства (OPE).

• Достигните правильной цели:абсолютная надежность. Есть доход в результате повышения надежности. Повышенная надежность приводит к снижению затрат на устойчивое обслуживание.

• Решение проблем:не классифицируйте производственные потери по отделам.

Еще вы можете сделать для развития партнерства:

• Привлекайте операторов к основным проверкам и основному уходу за оборудованием

• Согласуйте руководящие принципы для приоритетов рабочих запросов

• Сообщите производственные планы

• Составьте совместный график останова

Конечно, самая важная часть построения партнерских отношений - это личные отношения. Однако организации меняются, и из-за неправильных процессов развития партнерства все вернется к менее эффективной системе работы.

Включить операторы

Там, где это целесообразно и целесообразно, операторы должны провести базовые проверки оборудования. Если для оператора целесообразно проводить проверки, его следует научить делать это. В качестве ориентира, если оператор может быть обучен методу проверки менее чем за 15 минут, он или она должны быть обучены выполнять эту проверку.

Классический пример - проверка ротационного парового соединения бумагоделательной машины. Для обратного тендера имеет смысл не только проверять веревки, войлок, бумажное полотно, ракельные ножи, конденсат, возвращающийся через паровой стык и т. Д. На задней стороне бумагоделательной машины, но также проверять состояние углеродного кольца. в паровой шов. Обучение операторов тому, как это делать, занимает менее пяти минут.

Согласуйте приоритеты запросов на работу

Прежде всего, работы по техническому обслуживанию должны начинаться с запроса на работу, а не с наряда на работу. Запрос на работу может превратиться в рабочее задание, а может и не превратиться в него.

Если запрос на работу превращается в рабочее задание, выполнение должно осуществляться в соответствии с совместно согласованными приоритетами. Было бы неплохо разрабатывать их вместе между эксплуатацией и техническим обслуживанием.

Сесть со своим операционным партнером и согласовать эти правила, а затем начать их совместно использовать, - это один из наиболее практичных и лучших способов наладить партнерство. Я буду рад выслать всем, кто попросит, пример приоритетной инструкции.

Развитие партнерских отношений

Чтобы партнерство между техническим обслуживанием и эксплуатацией было успешным, вам нужно действовать иначе, чем в отношениях между заказчиком и поставщиком.

Вот что вы можете сделать для развития партнерства.

1. Сообщайте производственные планы:может показаться очевидным, что обмен производственными планами осуществляется не реже, чем на еженедельных встречах по четвергам между партнерами по эксплуатации и техобслуживанию. Тем не менее, мой опыт показывает, что техническое обслуживание и операции не обеспечивают достаточную информацию о производственном плане.
   
   Как минимум, производственный план публикуется еженедельно и обновляется ежедневно. Это позволяет планировать работы по техническому обслуживанию, чтобы максимально использовать все возможности, которые появляются.
   
   Это важно для процесса, производящего листы с различными характеристиками, например, для картоноделательной машины, производящей все, от немелованной до мелованной на одном или обе стороны, проложив один или несколько проводов.
   
   Это также важно в других процессах. Например, если вы производите целлюлозу одного типа в варочном котле непрерывного действия, у вас будет меньше возможностей для обслуживания в короткие сроки.

2. Определите возможности технического обслуживания:сядьте вместе со своим партнером по эксплуатации и определите все возможности технического обслуживания, которые возникают при просмотре каждого производимого вами продукта. Также оцените временной диапазон, доступный для работ по техническому обслуживанию. Дайте каждой возможности обслуживания код и опишите их на обратной стороне руководства по приоритетам.
   
   В ваших рабочих запросах запрашивающие должны заполнить возможность обслуживания как минимальное требование в соответствии с вашим стандартом для "рабочих запросов". "
   
   Ценность этого заключается в том, что вы узнаете больше о производственном процессе, в то же время продвигая партнерские отношения и открывая больше возможностей для обслуживания без потери производства. Вы начнете использовать все плановые и внеплановые отключения для проведения необходимых работ по техническому обслуживанию.

3. Совместный график останова:нередко обнаруживается, что существует от четырех до пяти графиков останова, и эти графики плохо связаны друг с другом. Может быть один график для эксплуатационных работ, другой для механических работ и т. Д.
   
   Признаком хорошего взаимодействия между эксплуатацией и техническим обслуживанием - а также в рамках технического обслуживания - является то, что существует только один график для каждого останова . Этот график должен быть хорошо связан между всеми вовлеченными отделами.

4. Методы эксплуатации и профилактика технического обслуживания:Включите методы эксплуатации в свою программу профилактики технического обслуживания. Когда вы выполняете рекомендации по приоритету совместно с операциями, вы, скорее всего, обсудите одно событие, называемое «критический процесс, запущенный на запасном оборудовании».
   
   Это когда, например, вы запускаете запасной насос, потому что резервный насос не работает. Это событие часто вызывает долгие обсуждения. Операции всегда вызывали специалистов по техническому обслуживанию, чтобы отремонтировать вышедший из строя насос, даже если сейчас 2 часа ночи.

Решение состоит в том, что переключение насосов между отключениями становится обязанностью производственного предприятия. Все сдвоенные насосы имеют маркировку «A» и «B», поэтому легко запомнить, какие насосы использовать. (Нередко обнаруживается, что оба насоса бессознательно работают и работают друг против друга).

Есть много других рабочих процедур, которые вы должны включить в свою программу профилактического обслуживания. Примеры включают в себя, как нагреть паровую систему, как правильно запустить насос и как очистить, не вызывая проблем.

Заявление о видении и миссии

Как известно большинству из вас, заявления о видении и миссии не всегда существуют, а если и существуют, то редко бывают хорошо изложены или поняты. Не так давно я сидел на встрече, чтобы обсудить эти заявления с группой менеджеров по эксплуатации и техническому обслуживанию из крупной международной компании, а также их вице-президентом по производству.

После представления множества различных утверждений, используемых на разных заводах, все стало очень запутанным. «Все ли мы понимаем разницу между видением и миссией?» - спросил разочарованный менеджер. Это показало, что большинство участников встречи не могли четко определить разницу, но все они имели задокументированные заявления.

Короче говоря, было решено, что заявление о видении должно объяснять, какой организация хотела бы стать или где она хотела бы быть в будущем.

С другой стороны, заявление о миссии должно объяснять цель существования организации. Было также решено, что эти заявления будут приняты на корпоративном уровне в виде указа. Каким образом каждая организация выполняет свою миссию, оставалось на усмотрение этой организации.

Последовало долгое обсуждение различных ролей производства и обслуживания, и в конце было решено, что производство - это партнерство, а не отношения с внутренними клиентами.

Это должно быть отражено в заявлениях о видении и миссии. Поэтому номенклатуру необходимо было изменить, чтобы производство стало общим знаменателем эксплуатации и технического обслуживания.

Если вы дочитали эту колонку до этого момента и согласились с подходом, вы легко сможете согласиться со следующим:

1. Результатом ремонтных работ является надежность оборудования (и сохранение / продление срока службы активов).

2. Результат операционной работы - надежность процесса.

3. В совокупности результат - надежность производства.

Соответственно, на нашей встрече заявление о миссии по техническому обслуживанию было согласовано следующим образом:«Обеспечение рентабельной надежности оборудования», а в отношении операций - «Обеспечение рентабельной надежности процессов».

Термин «рентабельный» означает, что стоимость достижения результата должна быть меньше ожидаемой ценности результата по сравнению с другими инвестиционными альтернативами. Совместное заявление о миссии было принято следующим образом:«Совместная эксплуатация и техническое обслуживание должны обеспечивать рентабельную производственную надежность».

Текущий документ с оптимальными методами

Заявление о видении технического обслуживания построено на том, что мы называем передовыми методами работы (CBP). Каждый ключевой процесс обеспечения надежности и обслуживания идентифицируется и документируется, например:лидерство и организация; планирование и составление графиков; профилактика; техническая база данных; управление магазинами; устранение первопричины проблемы; и так далее.

Каждый из этих ключевых процессов разбит на подпроцессы. Например, в рамках ключевого процесса планирования и составления расписания есть подпроцесс запроса работы. Этот подпроцесс содержит такие элементы, как определенный объем работ, номер оборудования и т. Д.

Документ CBP формирует основу для оценки разрыва между тем, насколько хороша организация и насколько хорошей она могла бы быть. На основе согласованного документа CBP во время нашей встречи было принято следующее заявление о видении:

Достичь в среднем 80 для всех элементов CBP к 2025 году

Могу заверить вас, что это агрессивное видение; Я никогда не проводил аудит, который давал бы результат выше 55 по этой 100-балльной шкале. Достижение этого видения приведет к повышению надежности и, как следствие, к снижению затрат на техническое обслуживание, но это может быть достигнуто только в партнерстве с производителями и инженерами.