Общие сведения о промышленном обслуживании

Есть две философии, которые доминируют в подходе к промышленному обслуживанию. Первый и наиболее распространенный - это то, что роль технического обслуживания заключается в «ремонте вещей», а второй, более успешный, заключается в том, что роль промышленного обслуживания заключается в том, чтобы «поддерживать оборудование в рабочем состоянии». Некоторые люди думают, что это два способа сказать одно и то же. Это не так. Они представляют собой огромную разницу в отношении, подходах, приоритетах и ​​результатах.

Философию fix-it легко реализовать, и она учитывает навыки и способности технических специалистов, нанятых в отдел технического обслуживания. Обратной стороной является более высокая стоимость обслуживания, сокращение времени безотказной работы оборудования и снижение прибыльности бизнеса.

Философия «держать его в рабочем состоянии» требует большего управления, системы поддержки и постоянного обслуживания. Положительным моментом является то, что это приводит к снижению затрат на техническое обслуживание, увеличению времени безотказной работы оборудования и более высокой рентабельности. Это упрощение. Это не одна или другая философия, это континуум, в котором отдел может представлять собой любую смесь двух.

Истинная цель должна заключаться в том, чтобы оборудование работало, и одна из причин, по которой все подразделения не борются за достижение этой цели, заключается в том, что не ясно, как ее достичь. Ниже приводится начало серии выходящих два раза в месяц статей, в которых каждая статья будет посвящена одной из потребностей успешного отдела технического обслуживания.

Менеджер по промышленному обслуживанию

Философия почти каждого производственного отдела технического обслуживания определяется в первую очередь отношением и убеждением руководителя технического обслуживания. Это слабое место всей системы. Понимание оборудования и понимание того, как его устранять и ремонтировать, не являются основной квалификацией для управления отделом технического обслуживания, и, к сожалению, это критерии, которые часто используются при выборе менеджера по техническому обслуживанию.

Я не умаляю потребности в знаниях об оборудовании или ценности людей, которые могут устранять неполадки и ремонтировать оборудование. Эти необходимые навыки и таланты не являются основными качествами, необходимыми для менеджера.

Работа первого менеджера по техническому обслуживанию заключается в том, чтобы дать отделу фокус и направление и поддерживать этот фокус против сопротивления. Чтобы сделать это хорошо, менеджер должен понимать промышленное обслуживание и финансовую сторону бизнеса, а также поддерживать работу отдела технического обслуживания на достижении цели - прибыльности.

В вакууме или без четкого понимания того, на чем следует сосредоточиться, отделы всегда будут двигаться к самому низкому уровню, который является чисто реактивным обслуживанием. Чисто реактивное обслуживание плохо для отдела, плохо для сайта и плохо для безопасности работы всех участников.

Чтобы максимизировать эффективность обслуживания и минимизировать время простоя и затраты на ремонт оборудования, требуется сеть систем поддержки, таких как PM, запасные части, обучение, инструменты, информационные системы и некоторые другие, которые будут обсуждаться в следующих статьях. Потребности, дизайн и сложность каждой из этих систем поддержки будут зависеть от размера отдела и характеристик бизнеса.

У растущей компании, работающей по графику 7X24, будут другие требования, чем у зрелой компании с графиком 5X8. Менеджер должен понимать стоимость и преимущества каждой из систем поддержки, чтобы спроектировать отдел с наименьшими затратами и максимальным временем безотказной работы для своей уникальной ситуации. Менеджер также должен понимать, что эти требования будут меняться со временем.

Итак, где менеджер по техническому обслуживанию получает знания, необходимые для разработки и внедрения этих систем? Это проблема. Не существует универсального центра обучения менеджеров по техническому обслуживанию. Образование, необходимое им для хорошей работы своих отделов, должно быть собрано по частям из различных источников, вроде того, как собирать пазл.

Школа тяжелых ударов, проб и ошибок - один из таких ценных источников. Реальный опыт в том, что работает, а что нет, - это камни, на которых мы можем опираться, но слишком часто это единственный реальный источник знаний менеджера. Менеджер должен узнать о концепциях, которые он не видел или не видел успешно, и для этого требуются явные усилия. Отраслевые публикации полны информации об успешных программах и успешных реализациях.

Люди, приходящие в отдел из других компаний, дают представление о том, что сработало где-то еще, отраслевые конференции предлагают возможность структурированного обучения конкретным программам или технологиям и возможность взаимодействовать с другими людьми, имеющими дело с теми же проблемами.

Посещение других заводов как внутри, так и за пределами вашей компании и отрасли часто демонстрирует вам совершенно иную философию и структуру. Продавцы также могут быть источником информации, поскольку они обучают вас в надежде совершить продажу. Изучите эти знания и поймите, где их внедрение улучшит вашу компанию, а затем узнайте, как их внедрить.

Просто помните, что то, что сработало для кого-то другого, может не сработать для вас. Каждая ситуация индивидуальна, и внесение изменений, даже изменений к лучшему, никогда не бывает пустым занятием. Менеджер должен не только определить лучший путь, но и убедить людей в том, что это правильный путь.

Реакции людей часто случайны, а инерция - мощная сила. Вот где для улучшения важна убежденность менеджера. Это убеждение будет основано на знаниях и убеждениях, и все равно потребуется сильный человек, чтобы противостоять оппозиции внутри и за пределами отдела. Ничего страшного - промышленное обслуживание в любом случае не для слабонервных.