Взять на себя ответственность за надежность

Я горжусь тем, что сотрудничаю с великими людьми из Noria, чтобы информировать и обучать тех, кто заботится о надежности своей организации, а также работает над самосовершенствованием. С этой целью я буду писать две статьи в месяц на различные темы, направленные на улучшение нас самих и наших организаций.

Я обнаружил, что для того, чтобы добиться успеха в чем-либо, что мы делаем, нам сначала нужно взглянуть на вовлеченное лидерство, и ключевой аспект этого - получение собственности. Как напоминает мне один из моих друзей, « Право собственности - это главный ключ, который меняет все остальное».

Почему вам стоит прочитать эту статью? Дело в том, что если вы можете добиться упреждающего подхода к своему оборудованию, вы можете сэкономить до 90% затрат, связанных с реагированием на него. Универсальный факт об оборудовании заключается в том, что вы планируете правильное обслуживание, или оно будет планировать неправильное обслуживание за вас. Давайте не будем смотреть на возможную экономию на 90%, а на 10% -ное сокращение затрат на обслуживание.

Если правильно снизить затраты на обслуживание на 10%, это эквивалентно увеличению производства на 40%. Разница в том, что правильное снижение затрат на техническое обслуживание возможно без строительства еще одного завода и использования другой рабочей силы. Увеличение производства потребует и того, и другого. Итак, в этой и следующих статьях основное внимание будет уделено правильному способу снижения затрат на обслуживание, чтобы добиться увеличения производительности на 40%.

<центр>

Информативные годы для всех нас - от рождения до пяти лет. Подумайте, как вас учат в эти годы. Рядом с вами есть тренер / наставник, который направляет вас. Если вы делаете что-то хорошо, вас хвалят и даже, возможно, объясняют, почему вы поступили хорошо.

Если вы попытаетесь сделать что-то вредное, вас остановят и проинструктируют о мерах по предотвращению вреда. Иногда вы можете потерпеть неудачу, и тогда ваш тренер поможет вам понять, почему вы потерпели неудачу, и как приспособиться, чтобы исправить подход. Этот коучинг продолжается в течение ваших первых пяти лет.

Что изменится, когда тебе исполнится пять? Вас отправляют в школу. Здесь учение меняется. В академической среде вас награждают за хорошее поведение и наказывают за плохое. Вы привязаны к стулу и принудительно скармливаете информацию.

Вам никогда не говорят, как это связано с тем, что вы делаете, или не подтверждают, что то, чему они учат, правильно. Это повторяют ваши лидеры и другие лица, занимающие руководящие должности, которые служат для нас примером. Неудивительно, что большинство из нас в конечном итоге ведет к транзакциям; это все, что мы знаем.

Самый частый вопрос, который я задаю, когда говорю о вступлении в должность, - когда у меня есть время? Я понимаю этот вопрос, потому что был на вашем месте. Давным-давно в далекой галактике у меня был наставник, который дал мне ответ на этот вопрос.

Он сказал мне, что ответ на правильные поступки - это перестать делать неправильные поступки. Затем он начал рассказывать мне, что было не так. Итак, я начну наш квест собственности с того, что расскажу вам, какие пять вещей нам, лидерам, нужно перестать делать, чтобы высвободить время, чтобы делать правильные дела.

Что лидеры должны прекратить / начать делать немедленно

В связи с растущим требованием делать больше с меньшими затратами нас засыпает необходимостью изменить образ мышления. Чтобы возглавить организационные изменения, вам нужно выяснить, что вам следует прекратить делать. Сложность в том, что этот процесс сложнее, чем кажется.

Многие из нас должны управлять как вверх, так и вниз по иерархической лестнице. Вы можете оказаться в организации, которая не готова к коммуникационному подходу, который сильно отличается от того, который кто-либо видел раньше. Поскольку преобладают руководители высшего звена, не обладающие лидерскими качествами, вам, возможно, придется обучить руководителей вашей организации, прежде чем применять следующие рекомендации.

Что перестать делать

Пять вещей, которые, как я считаю, должны прекратить делать все лидеры, чтобы стать более эффективными:

1. Рекомендации

Нет лучшего примера стадного мышления, чем лучшие практики. Я всегда думал, что так называемая передовая практика прекращается в тот момент, когда ее называют таковой. Лучшие практики защищают статус-кво и ограничивают инновации, гарантируя, что люди / процессы следуют одним и тем же методам.

Вы не можете отличить, принимая подобие. Идея лучших практик - это не что иное, как смешивание норм на свой страх и риск. Умные лидеры внедряют передовые практики прошлого, всегда в поисках новых.

Если ваш выбор сделать что-то сделан потому, что другие делают то же самое, вы делаете не что иное, как уступку преимуществ и возможностей тем конкурентам, которые более изобретательны, чем вы.

Бережливое производство и большинство других недавних инициатив, которые поддерживаются старшими руководителями, нацелены на продвижение организации к лучшим практикам. Стремясь сократить тяжелую работу, мы уступили конкурентное преимущество. Чтобы вернуть это преимущество, нам нужно осознать это и перестать это делать. Не копировать, создавать.

2. Снижение затрат

Просто непрактично побеждать свое сопротивление будущему, тратя меньше, чем они тратят; вы добьетесь этого первым, если будете инвестировать более разумно, чем они. Компании, которые превосходят своих конкурентов, меньше думают о рисках и больше о возможностях.

Их меньше беспокоит контроль над расходами, а больше их беспокоит поиск новых способов повышения окупаемости инвестиций. Я часто продвигал идею о том, что обязанность лидеров заключается не в том, чтобы оказывать влияние на своих сотрудников, а в том, чтобы укрепить их для их люди. Перестаньте ожидать, что ваши люди будут делать больше с меньшими затратами, и найдите способы предоставить им преимущество в ресурсах.

Существует большая разница между случайным сокращением затрат и сокращением бюджета за счет повышения надежности. Прекратите требовать замораживания найма и начните упорную работу по созданию преимущества в талантах. Лидеры, жалующиеся на нехватку ресурсов, всего лишь демонстрируют отсутствие находчивости.

3. Политическая корректность

Дело в том, что политкорректное мышление чаще всего бывает лживым, если не полностью интеллектуально нечестным. Политкорректное мышление заменяет уникальность и достоверные мнения социально приемлемой риторикой и размытыми поведенческими тенденциями. Я скучаю по тем временам, когда большинство разговоров состояло из очень заряженных и стимулирующих бесед, когда людей призывали открыто делиться своими истинными мыслями и мнениями.

Ирония политкорректного мышления заключается в том, что общество, лишенное индивидуального мышления, создает противоположность разнообразия. Результатом политкорректного мышления является запрограммированная группа овец, у которой полностью отсутствует разнообразие из-за облагораживания мыслей и действий. Зловещий секрет политкорректного мышления заключается в том, что оно постепенно затуманивает ваши чувства и стерилизует вашу врожденную способность различать.

Если вы похожи на меня, вы не хотите, чтобы ваша команда говорила то, что, по их мнению, вы хотите услышать, или то, что, по их мнению, они должны сказать, но вы действительно хотите, чтобы они говорили то, что они думают. Сколько встреч вы посетили, где все сидели за столом, как стая оленей в свете фар, пытаясь придумать, как обойти проблему, а не сразу ее решить?

Именно такие проблемы портят нашу культуру, подавляют инновации, снижают нашу продуктивность и обрекают тех, кто принимает политически корректное мышление, на жизнь посредственности.

4. Прославление немногих

Лидерство - это не должность или титул. Это работа не только для немногих, кто руководит массами. Вот что нужно иметь в виду:если вы достаточно часто или достаточно громко говорите людям, что они не лидеры, вы не должны удивляться, когда они начнут вам верить.

Ваша задача не в том, чтобы удерживать людей от лидерства, а в том, чтобы обеспечить повсеместное лидерство. Самые успешные организации - это те, в которых все члены команды считают себя лидерами. Лидерство, которое невозможно передать, масштабировать, воспроизводить и устойчиво, - это вообще не лидерство. Постройте свою организацию на основе, обеспечивающей лидерство всех членов команды, независимо от того, где они находятся на организационной диаграмме.

5. Нежелание меняться

Посмотрите на любое исследование скорости изменений, и вы обнаружите, что живете в беспрецедентное время. Скорость изменений явно превышает способность большинства лидеров учиться и разучиваться. Большинство лидеров борются за то, чтобы оставаться в курсе событий, не говоря уже о том, чтобы найти способ опередить график.

Вот в чем дело:если лидеры живут прошлым, их организациям придется пройти чрезвычайно трудный путь в будущее.

Решение проблемы обучения лидерству - отказаться от него для разработки. Не обучайте лидеров - наставляйте их, тренируйте и развивайте, но, пожалуйста, не тренируйте их. Там, где обучение пытается гомогенизировать, смешиваясь с нормой и адаптируясь к статус-кво, развитие пытается выявить уникальные и отличительные черты, разрушая статус-кво.

Лидеры опасаются и избегают обучения, в то время как они приветствуют развитие. Разработка является нюансированной, контекстной, совместной, плавной и в первую очередь ориентированной на действия.

Причина, по которой важно перестать делать вещи, которые не приносят пользы, заключается в том, чтобы высвободить время, которое вам понадобится, чтобы начать делать что-то правильно. Люди всегда говорят мне:«Это здорово, но у меня нет времени заниматься тем, чем я занимаюсь сейчас». Я оказался в том же месте, но со временем понял, что примерно половина того, что мы делаем каждый день, не добавляет ценности. Критический взгляд на свою повседневную деятельность откроет вам глаза.

Сколько собраний вы посещаете, на которых присутствуют другие члены вашей команды? Почему? Сколько встреч вы посещаете и ничего не говорите? Это продолжается и продолжается. Когда я говорю это, я всегда слышу:«Только не я. Все, что я делаю, добавляет ценности ». Извините, вы лжете себе, потому что это невозможно.

Единственный способ добиться перемен - это что-то сделать. Чтобы что-то сделать, нужно время. Чтобы получить время, вы должны перестать делать то, что не добавляет ценности. Как лидеру вы должны понимать, что добавляет ценности. Ключ к добавлению ценности - это взять на себя ответственность, а не использовать заявления жертв. Затем я хочу объяснить, что я имею в виду, когда говорю, что вы должны взять на себя ответственность, а не быть жертвой.

Начать владение

Способность руководить - это все, что нужно для владения. В течение дня вы должны принимать множество решений. Чтобы добиться этого, вы должны сделать выбор. Это касается практически каждого момента. Вы стоите либо в сознательной, либо в бессознательной точке выбора. В этот момент вы должны выбрать ответ как жертва или как владелец. Важность этого решения трудно переоценить.

Даже когда они кажутся несущественными, эти решения представляют собой поворотные моменты в вашей жизни. В такие моменты решение жертвы или владельца имеет последствия, и эти последствия определяют результаты. При выборе каждого владельца вы берете на себя ответственность за проблему, затраты и результаты, решая действовать, а не подвергаться влиянию. Мой хороший друг, доктор Деннис Дитон, является автором книги Дух собственности:один большой ключ, который меняет все остальное . Когда я впервые прочитал его книгу, это изменило мою жизнь.

Деннис говорит:«Абсолютная правда жизни состоит в том, что мы меняем свою судьбу, изменяя свои мысли». У нас есть власть над нашими мыслями, и хотя вы, возможно, не в состоянии контролировать то, что с вами происходит, вы можете контролировать свою реакцию на это. Я вспоминаю об этом изо дня в день.

Лидерство в сфере надежности - это все, что нужно для принятия решений. Единственный способ добиться этого - иметь опыт, на который можно опираться при принятии решения. Единственный способ получить этот опыт - это иметь практический опыт работы в области надежности. Не существует диплома о высшем образовании, который научил бы вас тому, что нужно для ежедневного принятия необходимых решений как лидера в области надежности.

Как я неоднократно отмечал в этой книге, нет никаких сокращений к лидерству в надежности. Ничто не заменит тяжелый труд и время, необходимое для того, чтобы стать квалифицированным специалистом. Организации назначают людей, которых они нанимают, для заполнения этих ключевых позиций на случай неудачи, если они не обладают квалификацией. Чтобы быть уверенными в том, что они могут взять на себя ответственность за ситуации, в которых они будут представлены, им нужны обширные знания, которые исходят только из практического опыта.

Звание не делает вас лидером, в отличие от последователей, и единственный способ заставить надежную команду следовать за вами - это заслужить их уважение. Для этого вам нужно будет пойти по их стопам и проявить внутреннюю силу духа, чтобы осознать тот факт, что опыт - единственный путь к надежному лидерству.

Владелец или жертва не являются характеристиками

Владелец или жертва - это не характеристики, а противоположные психологические подходы. Это разные взгляды на мир, которые дают совершенно разные результаты. Когда вы становитесь жертвой, вы теряете свою власть и становитесь неэффективными.

Как владелец, вы сохраняете свою силу и высвобождаете ее больше. Вспомните все случаи, когда вы сталкивались с проблемой отсутствия времени и денег для выполнения задачи. Как вы ответили? Был ли ваш ответ «Как они? ждете от нас этого? » или это было «Вот что мы можем сделать с учетом этих ограничений?» Разница между мышлением жертвы и хозяина настолько проста.

Самая большая часть этой битвы для меня заключалась в осознании того, что я мыслю как жертва. Невозможно быть владельцем все время. Как бы я ни старался, мне не удавалось удержать жертву внутри меня от выскальзывания время от времени. Ключ к управлению временами, когда вы становитесь жертвой, - это осознавать, когда это происходит, и делать сдвиг, чтобы стать владельцем.

Значит ли это, что вам нужно подождать, пока с вами что-то случится? Точно нет. Вот где опыт может помочь вам предотвратить ситуации, когда вы принимаете решение о жертве или собственнике. Это еще один пример того, как быть собственником. Дело не только в том, как вы реагируете, а в том, как вы подходите к каждому моменту своей жизни. Опыт, позволяющий опережать ситуации, - еще один аспект принятия на себя ответственности.

И здесь организации нанимают на руководящие должности людей без необходимого опыта и настраивают их на неудачу. Хотя владелец и жертва не являются идентичностями, они дополняют вашу личность в лучшую или в худшую сторону.

Жертва ищет козла отпущения. Есть много оправданий, от чего-то поблизости до Бога. Жертвы - пессимисты, которые смотрят на мир с менталитетом «полупустой стакан». Они растрачивают свою жизнь, рассматривая ее как один большой заговор или цепочку препятствий.

Когда лидеры действуют как жертвы, они чувствуют, что все ситуации подавляют и что они не могут ни на что повлиять. Жертвы отказываются от ответственности за последствия и ни за что не несут ответственности. Вы слышите, как жертвы говорят что-то вроде "Они заставили меня это сделать" «Мне пришлось это сделать , »Или« Это ваша вина . » Когда думает жертва, вы не можете работать над проблемами, целями или задачами. Жертвы возмущены, удивлены и запуганы. Когда жертва думает, вы ничего не делаете и не видите возможностей.

В руководстве надежностью мало места для мышления жертвы. Когда кого-то нанимают на должность, для выполнения которой у него нет знаний или опыта, он быстро обнаруживает, что у него складывается мышление жертвы. Поскольку им не хватает опыта, на который можно было бы опираться в повседневной работе по обеспечению надежности, они быстро ищут козлов отпущения.

Я слышал, как многие такие люди говорят :«Мне нужно спросить своего менеджера» или «Как я должен это знать? » Квалифицированным специалистам по надежности не нужно спрашивать своих менеджеров, потому что они сами являются экспертами в данной области. Ответ на вопрос « Как я? должен это знать? » опыт учит вас. С квалификацией собственник больше говорит и думает, поэтому организациям, которые хотят, чтобы их лидеры взяли на себя ответственность, необходимо нанимать квалифицированных людей на эти должности.

Как думать как собственник

Владельцы ищут, чем заняться. Они знают, что поступать правильно, как правило, нелегко, и не ждут, чтобы это было так. Когда они сталкиваются с препятствием, они его понимают и преодолевают. Владельцы концентрируются на ценностях, которые приводят к успеху, и извлекают уроки из предыдущих уроков, чтобы накапливать свои знания. Ему в точности соответствует удовольствие от преодоления сопротивления. ПЕЧАТИ ВМС США - воплощение духа собственности.

Принятие решения стать владельцем приходит с опытом и осознанием того, что вы способны справиться с поставленными задачами. В современном мире организации меньше беспокоятся о том, чтобы иметь на своих должностях наиболее квалифицированный персонал, и больше беспокоятся о чистой прибыли.

Я лично видел это в большинстве организаций, в которых я работал и с которыми работал. Мало кто из лидеров организации добился того, что они занимают. Большинство из них являются примерами «принципа Питера»; то есть их повысили до высшей степени некомпетентности.

На всех уровнях этих организаций страдают лидеры, у которых нет знаний или опыта для эффективного выполнения своей работы. Из-за этого неадекватного руководства эти организации склоняются к мышлению жертвы. Мышление собственника ускользает от них, потому что им не хватает квалификации для занимаемых должностей.

Вы разделяете процесс мышления жертвы или владельца. Никто не является тем или иным, а является их комбинацией. Вы так легко перемещаетесь через мышление жертвы, что даже не подозреваете, что делаете это. Важно понимать, что ни у кого нет фиксированной личности или фиксированных характеристик.

Как только вы поймете, что то, что вы делаете, работает и прогрессирует, вы будете готовы преодолевать все препятствия. Нет предела шансам высвободить силу выбора жертвы / владельца. Развитие мускулов собственности дает вам возможность действовать спокойно в конфликте или в шуме вокруг вас. Это позволяет вам ясно мыслить. У вас есть возможность ответить как владелец или отреагировать как жертва. Настоящие профессионалы в области надежности отвечают как владельцы.

Один мой друг из морского котика сказал, что «они не привлекают морских котиков для переговоров, они не привлекают их для честности, они не привлекают их по какой-либо другой причине, кроме как для победы. Это не группа самопомощи - они созданы для того, чтобы изменить ситуацию в пользу Америки ».

Я не приравниваю специалиста по надежности к Navy SEAL, но в этой философии есть общие черты. Профессионал надежности не ведет переговоров; они несправедливы; они берут верх и побеждают. В случае надежности это проявляется как упорная попытка трансформировать организацию от ориентированной на производство к ориентированной на производительность. Производство не может и не будет происходить без надежности.

Чтобы передвинуть эту иглу, требуется профессионал в области надежной зарядки. Эти профессионалы действуют и пребывают в пространстве между реальностью и фантазией. Реальность такова, что большинство организаций не ценят техническое обслуживание, а хотят надежности. Когда настоящий профессионал в области надежности ведет организацию по пути к надежности, некоторые могут подумать, что это фантастика, но это всего лишь фантастика, если лидеры в области надежности являются инженерами или консультантами, не имеющими квалификации, чтобы руководить усилиями.

Моя следующая статья будет посвящена истории лидерства, стилям и исследованиям, лежащим в основе моего подхода к успешной и надежной работе предприятия. Не стесняйтесь написать мне сообщение или позвонить, если есть тема, которую вы хотели бы обсудить, если у вас есть вопросы или вы просто хотите поговорить.