Почему внедрения CMMS проваливаются: критичная роль корпоративного выравнивания

Исследование The Standish Group: более 31% IT-проектов по внедрению ПО отменяются до завершения. Изучая причины провалов и успехов, выявлены общности.

В успешных внедрениях команда не только начинает планирование задолго до запуска, но и не движется вперед, пока не установлены стратегическое направление, обоснование проекта и мотивационный драйв. Это позиционирует для выигрыша исполнительного спонсорства, необходимого для обеспечения ресурсов на весь проект.

На вебинаре октяб 2020 «AIM first: Выравнивание организации для успешного внедрения CMMS» Скотт Рожас называет эту пред-планировку «миссией до миссии» — AIM (Align, Integrate, Monitor/Measure).

Рожас — старший консультант и эксперт по внедрению CMMS Fluke Reliability, специализируется на операционном превосходстве, анализе бизнес-процессов, управлении качеством. Его подход PPM (управление портфелем проектов) к внедрению CMMS прояснил необходимость методологии «AIM first».

Для успеха три видения должны быть выровнены: исполнительная миссия, процесс PPM, план и исполнение внедрения CMMS.

AIM first: фокус на стратегии и миссии

Точка зрения AIM: ясность стратегии и миссии должна прийти прежде всего. Сначала выровнять, потом интегрировать, потом мониторить.

Хорошее начало выравнивания — подтверждение рационала команды или назначения нового CMMS. Опрос аудитории вебинара: большинство ответили, что CMMS лучше использовать как часть стратегической программы/программ (42%) и/или как базу данных обслуживания и надежности (40%).

Рожас согласен, но предупреждает о внедрении CMMS как отдельной стратегической программы. Видение и миссия завода должны определять стратегию, а CMMS — поддерживать их.

Стратегия инициативы CMMS должна быть:

• Стратегически сфокусированной
• Целеуправляемой
• Осознанной в ресурсах
• Технически выполнимой
• Экономически жизнеспособной
• С обоснованными драйверами

Валидация этих 6 пунктов удовлетворяет требование AIM-first и позиционирует ядро команды для начала подготовки. AIM находится в самом начале (Рисунок 1). Процесс AIM начинается до плана внедрения и проходит через всю инициативу.

Здоровый план внедрения CMMS требует подготовки, создания черновика и плана, тщательного управления переносом данных, подтверждения системы, обучения до go-live и далее — деятельности по устойчиванию.

Распространенные точки провала внедрений CMMS

Рожас выделяет 4 уровня подводных камней и 50 частых виновников. Примеры:

Уровень 1

• Организация не привержена внедрению или лишена культуры изменений
• Неполное открытие драйверов и стратегических выгод

Уровень 2

• Отсутствие понимания и поддержки топ-менеджмента
• Недостаточный бюджет или ресурсы

Уровень 3

• Плохое планирование проекта
• Отсутствие мер производительности проекта

Уровень 4

• Недостаточный процесс выбора CMMS
• Отсутствие процесса внедрения или методологии жизненного цикла проекта

Совет удвоить оценку времени для работы применим к сроку между хартией спонсорства CMMS и go-live. 47% аудитории хотели 6-12 месяцев, но Рожас предостерегает: даже этого может не хватить, если элементы не на месте изначально.

Все 5 «зеленых» элементов (Рисунок 2) должны быть присутствовать для доставки ожидаемой ценности. Если любые отсутствуют в начале — проект займет больше времени или будет неудачным. Трассировка вправо показывает реакцию культуры завода на отсутствующие элементы.

Без тщательной методологии AIM-first пробелы в Рисунке 2 вероятно возникнут, веду к «доминирующему чувству организационной фрустрации и оттока», помимо других вредных эффектов.

Признаки проблем в проекте CMMS:

• Значительный «scope creep» без контроля изменений
• Растущие затраты с ухудшением ценности и выгод
• Сдвиги расписания, некорректируемые
• Пропущенные дедлайны
• Низкая мораль, смена ключевого персонала проекта

Как выглядит «хороший AIM»

Чтобы избежать этого, нужно перевыровнять стратегическую ценность проекта и бизнес-кейс.

Примеры применения принципов AIM и правильного старта:

• Корпоративный директор обслуживания готов внедрить enterprise-wide CMMS
• Формирует команду разработки бизнес-кейса (BCD) для разгона
• Команда проводит due diligence, готовит надежный бизнес-кейс с анализом затрат/выгод, критериями портфельного отбора для лучшего/среднего/худшего/do-nothing сценариев
• Бизнес-аналитик подает на одобрение исполнительному комитету
• После одобрения проект инициируется, назначается PM, начинающий с тщательного исследования и обзора высокоуровневой области
• С помощью ключевых SME PM работает над Project Charter. PM дает обновления и дополнительные пункты объема в бизнес-кейс, увеличивает ресурсные требования
• PM подает Project Charter и обновления стратегического выравнивания, ROI все еще перспективен благодаря отличной предварительной работе BCD
• Ядро проектной команды входит в фазу планирования, работает с бизнес-аналитиком (по запросу в Charter) для разработки полного объема бизнес-требований

Рожас предлагает вовлечь бизнес-аналитика с начала и опираться на их вклад. Советует тщательность в спецификации ресурсов — справится ли in-house команда или нужна внешняя помощь. Всегда проводить тщательный анализ затрат/выгод, due diligence, разрабатывать «каменный» бизнес-кейс на предварительной стадии.