Почему внедрение CMMS терпит неудачу:решающая роль согласованности действий в масштабах всей компании

Исследование The Standish Group показывает, что более 31% проектов по внедрению ИТ-программ отменяется до того, как они будут завершены. По мере того, как исследователи изучали, почему некоторые проекты не удается запустить, а другие добиваются успеха, выявилось несколько общих черт.

В успешных реализациях ответственная команда не только начинает планирование задолго до начала проекта, но и члены команды не продвигаются вперед, пока твердо не определят стратегическое направление, обоснование проекта и мотивационный стимул. Это дает им возможность получить спонсорскую поддержку на уровне руководства, необходимую для обеспечения необходимых ресурсов на протяжении всего проекта.

На своем вебинаре в октябре 2020 года «Сначала AIM:подготовка вашей организации к успешному внедрению CMMS» Скотт Рохас называет это предварительным планированием «миссии перед миссией» или, вкратце, AIM (Align, Integrate, Monitor/Measure).

Рохас, старший консультант и эксперт по внедрению компьютеризированной системы управления техническим обслуживанием (CMMS) компании Fluke Reliability, специализируется на совершенствовании операционной деятельности, анализе бизнес-процессов и управлении качеством. Его подход к управлению портфелем проектов (PPM) к внедрению программного обеспечения CMMS помог прояснить необходимость в методологии «AIM прежде всего».

Для успешной реализации, говорит Рохас, необходимо согласовать три видения:миссию руководителя, процесс PPM, а также план и реализацию внедрения CMMS.

«То, что верно для организации, ориентированной на стратегию, должно быть верно и для проекта CMMS!» - подчеркивает он.

ЦЕЛЬ прежде всего:сосредоточьтесь на стратегии и миссии

Точка зрения AIM заключается в том, что ясность в отношении стратегии и миссии должна быть превыше всего. Сначала согласуйте, затем интегрируйте, а затем отслеживайте.

Хорошим местом для начала процесса согласования является подтверждение обоснования команды или цели нового программного обеспечения CMMS. Когда Рохас опросил аудиторию вебинара, большинство ответило, что CMMS лучше всего использовать как часть стратегической программы или нескольких программ (42%) и/или как базу данных по обслуживанию и надежности (40%).

Рохас согласен с этим ожиданием, но предостерегает от внедрения CMMS как отдельной стратегической программы. Он говорит, что видение и миссия предприятия должны определять стратегию, а программное обеспечение CMMS должно поддерживать это видение и миссию.

По его словам, стратегия инициативы CMMS должна быть:

• Стратегически ориентированная
• Цель
• Забота о ресурсах
• Технически осуществимо
• Экономически выгодно
• С оправданными драйверами

Подтверждение этих шести пунктов удовлетворяет требованию AIM и дает возможность основной команде начать подготовку. Обратите внимание, где находится AIM на рисунке 1:в самом начале. Процесс AIM начинается до плана реализации и охватывает всю инициативу.

Как показано на рисунке 1, здоровый план внедрения CMMS требует подготовки, создания проекта и плана внедрения, тщательного управления передачей данных, подтверждения системы и обучения для запуска в эксплуатацию и далее для мероприятий по обеспечению поддержки.

Рисунок 1. 10 ключей к успеху внедрения CMMS

По словам Рохаса, потратив дополнительное время на согласование миссии и видения перед началом процесса реализации, команда не только привлекает поддержку, но и имеет гораздо больше шансов поддерживать эту поддержку на протяжении всего процесса реализации.

Распространенные проблемы при реализации CMMS

Рохас выделяет четыре уровня ошибок, возникающих при внедрении CMMS, и 50 частых виновников неудач внедрения CMMS. Полный список можно найти в его презентации на вебинаре. Вот несколько примеров ловушек:

Уровень 1

• Организация не привержена внедрению CMMS или ей не хватает культуры для изменений.
• Неполное раскрытие движущих сил и стратегических преимуществ.

Уровень 2

• Отсутствие понимания и поддержки со стороны высшего руководства.
• Недостаточно бюджета или ресурсов.

Уровень 3

• Плохое планирование проекта.
• Нет показателей эффективности проекта.

Уровень 4

• Неправильный процесс выбора CMMS.
• Нет процесса реализации или методологии жизненного цикла проекта.

Слышали ли вы когда-нибудь совет, что при планировании сроков выполнения работы необходимо провести максимальную оценку, а затем удвоить ее?

Рохас склонен согласиться с ожидаемым сроком между спонсорством уставного проекта CMMS и вводом в эксплуатацию данных:возможно, вам придется удвоить его. Хотя 47% аудитории вебинара хотели, чтобы на реализацию потребовалось 6–12 месяцев (согласно опросу), Рохас предупреждает, что даже этого времени может оказаться недостаточно, если изначально не все элементы будут готовы.

Все пять «зеленых» элементов на рисунке 2 должны присутствовать для того, чтобы реализация CMMS принесла ожидаемую пользу. Если какие-либо из них отсутствуют в начале, ожидайте, что проект займет больше времени, чем хотелось бы, или будет неудачным. Проследите вправо, чтобы увидеть, как культура растений реагирует на недостающие элементы.

Рисунок 2. Схема пяти условий, необходимых на уровне инициативы для успешной реализации проекта

По словам Рохаса, без тщательной методологии AIM-first, скорее всего, возникнут пробелы, показанные на рисунке 2, которые приведут к «преобладающему чувству организационного разочарования и истощения» в дополнение к другим разрушительным последствиям.

Вот признаки того, что проект CMMS находится в беде:

• Значительное «расползание объема» без контроля изменений.
• Рост затрат сопровождается ухудшением ценности и выгод.
• Отклонения от графика, которые невозможно исправить.
• Пропущенные сроки
• Низкий моральный дух, сопровождающийся изменениями в ключевом персонале проекта.

Как выглядит «хороший AIM»

Чтобы избежать всего этого, вам необходимо заново согласовать стратегическую ценность проекта и экономическое обоснование.

Вот несколько примеров применения принципов AIM и правильного старта:

• Корпоративный директор по техническому обслуживанию готов развернуть CMMS в масштабе всего предприятия.
• Он формирует команду по разработке бизнес-кейсов (BCD), чтобы приступить к делу.
• Команда проводит соответствующую комплексную проверку и работает над подготовкой надежного экономического обоснования, включая анализ затрат и выгод с учетом всех критериев выбора портфеля, соответствующих наилучшему, среднему, наихудшему сценарию и сценарию бездействия.
• Бизнес-аналитик в команде представляет экономическое обоснование на утверждение исполнительного комитета.
• После утверждения проект инициируется, и менеджеру проекта назначается начать работу, начиная с тщательного исследования и анализа общего объема работ и области работ, подлежащих реализации.
• С помощью важнейших представителей малого и среднего бизнеса премьер-министр усердно работает над Уставом проекта. Менеджер по проекту предоставляет обновления и некоторые дополнительные необходимые элементы для бизнес-плана, а также дополняет другие требования к ресурсам.
• Продакт-менеджер представляет устав проекта и обновления стратегического согласования, и рентабельность инвестиций по-прежнему выглядит многообещающей благодаря отличной предварительной работе команды BCD.
• Основная группа проекта вступает в фазу планирования и начинает работать с бизнес-аналитиком, как того требует Устав проекта, для разработки полного объема бизнес-требований.

Рохас предлагает с самого начала привлечь к проекту бизнес-аналитика и в значительной степени полагаться на его вклад.

Он также советует тщательно выбирать другие ресурсы:сможет ли собственная команда сделать все это или потребуется внешняя помощь?

И, по его словам, всегда проводите тщательный анализ затрат и выгод, проявляйте должную осмотрительность и разрабатывайте «надежное» экономическое обоснование на предварительном этапе.

Статьи по теме:

• Вебинар:10 ключей к успеху CMMS