Раскрытие реальных инноваций в производстве: 6 ключевых направлений

Нам снова и снова повторяют, что производство должно развиваться и становиться более инновационным. Но согласно этим критериям, куда движется будущее производства? Как выглядит «фабрика нового роста» для компании?

В этой статье я покажу эволюцию производства через инновации — настоящие инновации в производстве.

Существует шесть ключевых направлений, на которых организации должны сосредоточиться для достижения реальных инноваций в производстве:

1. Повышение производительности

• Повышение операционной производительности через изучение и внедрение проверенных инструментов операционного совершенства: бережливое производство (Lean Manufacturing), Six Sigma, Теорию ограничений (TOC), управление бизнес-процессами — включая внедрение таких технологий, как ERP, системы управления складом (WMS) и системы управления транспортом (TMS) для контроля транспортного отдела.

• Повышение ресурсной производительности по всей «цепочке поставок». Согласно исследованиям ресурсной производительности в производстве, компании могут создавать новую ценность, минимизировать затраты и повышать операционную стабильность, фокусируясь на четырех широких областях: производство, проектирование продукта, восстановление ценности и управление цепочкой поставок.

В производстве производители должны внедрять программы по повышению производительности труда и капитала через операционное совершенство. Включение параметров энергопотребления и материалов в подходы к проектированию продуктов позволяет сократить использование невозобновляемых, опасных, дефицитных или дорогих материалов.

Изменения в дизайне продукта увеличивают возможности переработки и повторного использования компонентов и материалов в конце жизненного цикла.

Для восстановления ценности компании могут удовлетворять свои ресурсные потребности путем переработки и повторного использования материалов, ранее считавшихся отходами. Этот процесс достигается через эффективную программу обратной логистики. Специалисты по управлению отходами с применением передовых технологий разрабатывают сервисы, позволяющие производителям извлекать ценность из материалов, оставшихся после производства или после окончания жизненного цикла продукта.

В управлении цепочкой поставок компании могут трансформировать свои цепочки поставок в «круги поставок», подчеркивая, что материалы могут возвращаться в производственный процесс после выполнения своей функции в течение жизненного цикла продукта.

При реальных инновациях в производстве производителям придется уделять серьезные усилия оптимизации ресурсов и одновременно переосмыслять свои бизнес-модели, чтобы захватить ценность, скрытую в владении ресурсами.

2. Внедрение культуры непрерывного улучшения

Кайдзен или непрерывное улучшение — известный японский термин, применяемый многими компаниями. Это часть операционного совершенства, главная цель которого — снижение операционных затрат, улучшение процессов и создание постоянной культуры улучшения. Кайдзен и фокус на реальных инновациях в производстве создают стандартную модель «превосходства организаций через применение общепринятых принципов операционного совершенства, согласование систем управления и мудрое применение техник улучшения».

3. Создание инновационной культуры: инновации в производстве как ключевая компетенция бизнеса, организации и культуры

Как производители превращают «обычных» сотрудников в выдающихся новаторов? Как менеджер или руководитель закрепляет инновации в основе деятельности? Компания должна построить и поддерживать инновационную инфраструктуру — глубокую, корпоративную способность к инновациям, где сотрудники могут быстро находить ресурсы и управленческую поддержку для превращения идей в рыночные успехи. Производители должны стремиться монетизировать воображение сотрудников, клиентов и бизнес-партнеров ежедневно и везде.

Согласно книге «Инновации в ядре» Гибсона и Скаржински, в рамках систем качества черные пояса Six Sigma обучали владению инструментами статистического анализа процессов и непрерывного улучшения. Таким же образом производители должны имплантировать «ген инноваций» в компанию и обучать/поддерживать «интрапренеуров» или «чемпионов инноваций». Таким образом инновации превращаются в системную способность организации. Каждый сотрудник на каждом уровне и в каждом месте должен быть обучен принципам, навыкам и инструментам инноваций. Такая практика внедрения культуры инноваций в производстве значительно повышает способность обнаруживать новые инсайты, находить неиспользованные возможности и генерировать новые бизнес-идеи.

Есть два отличных примера реальных инноваций в производстве. В 2001 году Джефф Иммельт, председатель и CEO GE, запустил «Культурную революцию». Он и его команда в GE, сверху вниз, сместили стратегический фокус за пределы непрерывного улучшения и финансовых результатов в сторону создания смелых, смелых идей. Когда бывший CEO Whirlpool Дэйв Уитвоум в 1999 году определял глобальную стратегию инноваций своей компании, он использовал точные слова: «Инновации от всех и везде».

Согласно опыту успешных компаний, таких как Whirlpool, P&G, CEMEX, GE, некоторые модели для внедрения изменений или действий по созданию культуры инноваций в производстве включают:

• Создание межфункциональных «инновационных команд» в каждом регионе операций. Команду возглавляет директор по инновациям. Каждая команда состоит из 10–12 участников из разных подразделений, чья задача — генерировать новые идеи и прорывные предложения.

• Привлечение «менторов инноваций» и «консультантов по инновациям» на неполный или полный рабочий день, которые выступают высококвалифицированными советниками для новых проектных команд.

• Внедрение корпоративной программы обучения, направленной на развитие и распространение мышления и навыков инноваций. Поддержка «чемпионов инноваций» в каждой части организации, которые наставляют любого сотрудника, предложившего идею.

• Создание «советов по инновациям» в каждом регионе и каждом главном бизнес-юните для отбора и финансирования лучших предложений.

• Организация крупных коммуникационных мероприятий — «дней инноваций», где команды презентуют идеи стейкхолдерам. Эти события необходимы для признания и поощрения работы новаторов.

• Создание комплексной системы метрик для постоянного измерения инновационной эффективности компании и прогресса в закреплении инноваций как ключевой компетенции.

• Создание полноценной IT-инфраструктуры, интегрирующей всех сотрудников в инновационные усилия и позволяющей отслеживать прогресс инновационной деятельности по всей корпорации. Многие корпоративные социальные сети, такие как Yammer (теперь встроенные в последние версии интранетов Microsoft), очень помогают вовлечь всех и быстро адаптировать новых сотрудников к культуре инноваций.

По опыту этих экспертов, построение навыков, инструментов, управленческих процессов, метрик, ценностей и IT-систем, необходимых для создания инновационной культуры, при постоянной поддержке позволяет довести организацию до реальных инноваций в производстве за три–пять лет.

4. Развитие талантов и способности к инновациям

Пока компания работает над внедрением инновационной культуры, жизненно важно также фокусироваться на развитии талантов и навыков, дающих сотрудникам способность инновировать.

Отчет «Таланты — ключ к будущей промышленности производства» указывает, что способность к инновациям — это способность развивать творческие идеи. В отчете подчеркивается, что поставка инновационных продуктов и услуг на глобальные рынки будет наиболее востребованной способностью стран и компаний. Крейг Джиффи, вице-председатель и лидер отрасли потребительских и промышленных товаров в Deloitte LLP, заявил в этом отчете: «Сегодня и в будущем производственная игра будет выглядеть как глобальный конкурс талантов, в котором страны и компании соревнуются за поиск и развитие высококвалифицированных рабочих, способных работать с передовыми производственными процессами, нужными для создания инновационных продуктов высокой добавленной стоимости». Абсолютно верно. Я считаю, что неспособность производителей нанимать таланты в целом является главной причиной дефицита навыков, создающего ложный разрыв в компетенциях.

В новой парадигме производства реальных инноваций компании должны понимать, что существуют определенные компетенции у ученых, инженеров, технологических менеджеров, техников и квалифицированных рабочих, связанных с производством передовых продуктов. Если производители и страны теряют эти компетенции, это может повлиять на общую конкурентоспособность наций. (Примечание: Именно поэтому, помимо найма талантов, нам нужно создать мышление «мейкеров» в Америке, начиная с STEM-образования и осведомленности молодежи).

Поэтому очевидно, что перед производителями стоит ключевая задача — инвестировать и участвовать в укреплении своей способности и потенциала к инновациям.

5. Проектирование и построение фабрики нового роста — переход от НИОКР к C&D (Connect & Develop)

Для систематизации инноваций и роста в производственной компании, согласно статье Скотта Д. Энтони «Как P&G утроила успешность инноваций», необходимо создать правильную организационную структуру для проектирования и построения фабрик нового роста. Это включает крупные группы по созданию нового бизнеса, фокусированные проектные команды и предпринимательских наставников, помогающих командам быстро прототипировать и тестировать новые продукты и бизнес-модели на рынке. Команды следуют пошаговому руководству по развитию бизнеса и используют специализированные инструменты управления проектами и портфелями.

Продолжая тему реальных инноваций в производстве, рассмотрим модель инноваций, созданную и внедренную P&G, позволяющую перейти от НИОКР (R&D) к Connect and Develop (C&D). Модель Connect and Develop основана на глубоком понимании потребностей потребителей. Производитель может выявлять перспективные идеи по всему миру и применять свои возможности НИОКР, производства, маркетинга и закупок к ним для создания лучших и дешевле продуктов быстрее.

6. Коллаборация

Для стимулирования инноваций производители серьезно смотрят на коллаборацию. Инновации не происходят в изоляции. Необходимо вовлекаться в коллаборативные соглашения с поставщиками, клиентами и партнерскими компаниями. Производители будут работать с клиентами для совместной разработки продуктов и с поставщиками для совместного проектирования.

Согласно статье «Глобальные производители: баланс инноваций и управления затраками», происходит решительный сдвиг производителей к коллаборации на самых ранних стадиях разработки продукта. Джефф Доббс, глобальный руководитель по диверсифицированной промышленности KPMG, заявил в этом отчете: «Такой инклюзивный подход к инновациям не только распределяет потенциальные риски, затраты и выгоды по всей цепочке поставок, но и позволяет производителям фокусироваться на том, что они делают лучше всего, используя экспертизу внешних партнеров и ускоряя выход на рынок».

Компании, желающие достичь реальных инноваций в производстве, должны с одной стороны трансформировать свои операции через инновационную культуру для построения фабрики нового роста. Таким образом производители драматически увеличат свою производительность (операционную + ресурсную) и останутся в рамках непрерывного улучшения. В будущем умные компании будут использовать свои усилия по закупке и управлению талантами для оптимизации всех ресурсов, одновременно переосмысляя бизнес-модели для захвата ценности, скрытой в владении ресурсами.