Три ключевых заблуждения, подрывающих организационную трансформацию

Организации редко терпят неудачу в трансформации, потому что им не хватает амбиций и видения. Чаще всего они терпят неудачу, потому что придерживаются некоторых упрямых убеждений о том, как на самом деле работают изменения.

Эти убеждения кажутся логичными, особенно для лидеров, которые посвятили свою карьеру маркетингу идей и убеждению аудитории. Но трансформация — это не маркетинг. И дело, конечно, не в том, чтобы просто лучше объяснить вещи. Вот три из них.

Рекомендуемый контент

Упрямое убеждение 1:трансформация – это, по сути, масштабное убеждение.  Многие лидеры подходят к изменениям как к масштабной маркетинговой кампании. Я работал со многими, кто применил этот подход — создал слоган, логотип и несколько внутренних мероприятий для создания ажиотажа.

Считается, что если стратегия объяснена достаточно ясно и вокруг нее достаточно ажиотажа, люди поймут и примут ее. И если они поймут и примут это, они активируют это. Поэтому организации вкладывают значительные средства в общие собрания, каскадные презентации, видеоролики, наборы инструментов, часто задаваемые вопросы и тщательно продуманные сообщения. Лидеры повторяют эту историю со страстью, полагая, что это приведет к осуществлению. Тем не менее, несмотря на все усилия, реализация часто останавливается.

Причина проста: преобразование заключается не в убеждении, а в ясности принятия решений. Сотрудники обычно не сопротивляются, потому что не понимают стратегию. Они борются, потому что не видят, как стратегия должна влиять на их повседневные решения.

Без системы принятия решений стратегия интерпретируется множеством способов. Стратегический акцент, скажем, на безопасности, может быть истолкован как маркетинговая кампания, изменение процессов со стороны полевых работников и отсутствие каких-либо действий со стороны финансов и бухгалтерского учета.

Если вы запускаете корпоративную стратегию, она должна повлиять на всех в организации, а не только на избранных. Если какой-то отдельный человек или отдел не видит, какой вклад они вносят в реализацию стратегии, ей будет сложно ее реализовать. Тогда ваша стратегия в конечном итоге станет чем-то «только для продаж, маркетинга или операций», а не чем-то важным для кого-либо еще.

Лидерам необходимо сместить акцент с убеждения на направление. Вместо того чтобы пытаться убедить людей, почему стратегия важна, разъясните, как следует принимать решения в отношении их сферы ответственности в новом стратегическом контексте. Это означает прояснение того, какие приоритеты наиболее важны, на чем следует сосредоточить усилия и какие компромиссы следует решать по-другому. Когда люди знают, как принимать решения, их исполнение становится гораздо более естественным.

Упрямое убеждение 2:трансформацией можно управлять так же, как запуском продукта. Лидеры часто составляют планы трансформации, которые отражают процессы внедрения продуктов:сроки, основные этапы, коммуникации при запуске и этапы реализации. Такой подход делает изменения организованными и контролируемыми. Но стратегические изменения не похожи на запуск продукта, поскольку организации представляют собой адаптивные системы, а не каналы сбыта. Вы можете вывести на рынок продукт, но не можете внедрить мышление в организацию.

Когда трансформация оформляется как событие или развертывание, это также непреднамеренно сигнализирует о том, что изменения носят временный характер — их нужно завершить, а не постоянно практиковать.

Лидерам необходимо переосмыслить трансформацию как действующую систему, а не как событие. Это означает, что вместо того, чтобы сосредотачиваться на одном моменте запуска, лидерам нужен инструмент, который поможет командам принимать решения с течением времени, чтобы они могли понимать границы и компромиссы. Это гарантирует, что повседневный выбор будет способствовать укреплению стратегии, а не отклоняться от нее.

Возвращаясь к нашей стратегии безопасности, подход к ней как к операционной системе будет включать в себя такие вещи, как упражнения для всех сотрудников, чтобы понять, как безопасность связана с их ролью, в том числе какие изменения они могли бы внести в свое поведение и мышление, чтобы безопасно интегрировать их в свою повседневную деятельность. Это гарантирует, что организационные решения начнут последовательно двигаться в одном направлении.

Упрямое убеждение 3:понимание способствует принятию. Это предположение порождает бесконечные тренинги и объяснения, призванные помочь сотрудникам понять стратегию. Однако понимание редко приводит к устойчивым изменениям в поведении. Люди могут интеллектуально соглашаться со стратегией, но по-прежнему придерживаться старых привычек, стимулов и давления, которые определяют их повседневную работу.

Поведение не меняется просто потому, что люди понимают что-то новое. Оно меняется, когда меняется контекст принятия решений. Лидерам необходимо перейти от когнитивных упражнений к архитектуре принятия решений. Вместо того, чтобы убеждать людей вести себя по-другому, им необходимо изменить способы принятия решений, прояснив стратегические приоритеты, ограничения и компромиссы.

Например, сотрудники могут проработать сценарии принятия решения, когда безопасность противоречит другим решениям, таким как целевые показатели эффективности или бюджетные ограничения. Эти сценарии помогают каждому понять, как принимать решения в контексте, как идти на компромисс и что делать в сложных ситуациях.

Это помогает людям понять не только саму стратегию, но и то, как эта стратегия должна влиять на решения, с которыми они сталкиваются каждый день. А когда меняется среда принятия решений, поведение, как правило, меняется.

В конечном счете, трансформация не происходит посредством объявлений, информационных кампаний или более эффективных объяснений. Это происходит благодаря тысячам мелких решений, принимаемых в организации каждый день.

Если эти решения соответствуют стратегии, трансформация ускоряется. Если они этого не сделают, организация незаметно вернется к своим старым шаблонам, какими бы убедительными ни были сообщения.

Система принятия решений помогает устранить этот разрыв, напрямую связывая стратегию с выбором, который люди делают в своей работе, и служит операционной системой стратегии. Он превращает абстрактную концепцию в практический инструмент навигации. Потому что в конечном итоге трансформация терпит неудачу только потому, что людям никогда не давали возможности ею управлять.

Об авторе

Андреа Белк Олсон

Андреа Белк Олсон — генеральный директор консалтинговой компании Pragmadik.