Система управления:измеряйте правильные вещи!

На протяжении многих лет велось много споров о том, как следует и не следует измерять процессы технического обслуживания или, что более важно, процессов технического обслуживания.

Фактически, в Обществе специалистов по техническому обслуживанию и надежности есть даже комитет, который отвечает на эти вопросы. Теории различаются по всему миру, но, по сути, большая часть споров сосредоточена на том, как измерить как текущий статус, так и конечный результат того, что было достигнуто. Следует ли измерять стоимость обслуживания на единицу продукции, стоимость в процентах от стоимости замены, время безотказной работы оборудования и т.д. Все эти измерения, как уже говорилось, касаются «результатов» или постфактум измерения измененных переменных.

Если мы оглянемся на 70 или 80 лет назад, когда было разработано большинство текущих методов учета и оценки, мы обнаружим, что в том, как мы составляем отчетность и измеряем эффективность, мало что изменилось. Но времена сильно изменились. Существуют три основные причины, по которым необходимы новые показатели эффективности:

1) Традиционный учет и меры больше не актуальны для компании, движущейся к операционной среде мирового класса, хотя они отражают определенную реальность.

2) Клиенты требуют более высоких стандартов; конкуренция возросла, что, в свою очередь, требует показателей, которые относятся к тому, насколько хорошо организация соблюдает эти стандарты и конкуренцию.

3) Методы управления, технологии и механизмы отчетности, используемые на предприятиях, значительно изменились.

4) Изменение поведения теперь признано ключевым фактором успеха любой инициативы процесса

Опережающие и запаздывающие индикаторы

Наиболее веская причина необходимости изменения подхода заключается в том, что указанные ранее меры основаны на запаздывающих показателях или показателях результатов. Это результаты постфактум, которые нельзя изменить после завершения периода измерения. Многие решения теперь передаются в цех. И для этих людей, и для такого уровня внимания, мы находим старые высокоуровневые показатели результатов неадекватными. Нам нужны меры, значимые для всей организационной иерархии. Затем мы можем использовать эти и другие меры для отслеживания и поощрения определенных действий наших сотрудников. Использование индикаторов результата похоже на то, как если бы вы смотрели в заднее окно автомобиля, чтобы увидеть, куда вы уехали.

Сегодняшняя среда требует измерений, которые могут предсказывать, определять и влиять на желаемые результаты. Мы должны иметь возможность влиять на конечные результаты для любого периода, который мы измеряем, путем разработки и мониторинга промежуточных показателей.

Мы хотели бы использовать аналогию. Измерение технического обслуживания похоже на инвестирование в фондовый рынок. Наши инвестиции должны быть ориентированы на получение предсказуемой высокой прибыли. Распространенная стратегия - смотреть на ведущие «рыночные» индикаторы, чтобы судить о том, насколько хорошо окупятся инвестиции, что является запаздывающим индикатором.

• Если опережающие индикаторы «медвежьи», у вас есть время исправить свои действия.

• Если опережающие индикаторы «бычьи», вы знаете, что ваши усилия (вложения) принесут требуемый доход.

Управление тенденциями опережающих индикаторов - это наш взгляд на успешное управление вашими инвестициями в техническое обслуживание. Итак, предпосылка состоит в том, чтобы измерять как опережающие, так и запаздывающие индикаторы; но это должно происходить в каком-то контексте, в каком-то общем процессе, который интегрируется с вашим направлением. Мы называем такой процесс «Система управления». Это формирует основу для интеграции людей и процессов в общую структуру.

«Система управления» - это общий процесс, который используется для повседневного руководства организацией и считается базовым процессом. Система управления объединяет общую стратегию предприятия с рядом каскадных целей и задач, которые связаны между собой в рамках всей организации. Затем он используется для определения измерений этих целей на каждом уровне и ключевых показателей процесса, необходимых для обеспечения того, чтобы процессы оставались работоспособными. Эти меры представляют собой смешанный набор надлежащих опережающих и запаздывающих индикаторов.

Это механика настройки системы; ключ в использовании системы. Система используется в качестве основного инструмента для проверки того, насколько хорошо мы выполняем то, что мы обещали сделать. Это модель «планируй, делай, проверяй, действуй». Чтобы это работало, его следует использовать на всех уровнях организации. Проводите обзоры с запланированной периодичностью, публикуйте результаты измерений и привлекайте людей к ответственности за конечные результаты. Используя сочетание опережающих и запаздывающих индикаторов, когда мы просматриваем опережающие индикаторы на еженедельной основе, у нас есть возможность и время исправить отклонения от ожиданий к тому времени, когда мы проверим запаздывающие индикаторы в конце месяца.

Когда мы оцениваем растения, мы видим подобие этой системы, но она часто разрознена и основана на запаздывающих индикаторах, которые не связывают стратегическое направление с тактикой, используемой на уровне пола. В большинстве случаев используемые измерения неверны и не связаны с тем поведением, которое вы хотите произвести; Таким образом, он не является средством управления изменениями.

Измерять важно, мы все это знаем, но обязательно измерять то, что нужно! Измерения технического обслуживания являются частью глобального набора показателей, которые измеряют жизнеспособность ваших объектов. Поэтому важно убедиться, что мы измеряем эти правильные наборы информации. Теперь нам нужно посмотреть, каковы эти правильные меры по техническому обслуживанию в этом наборе. Мы начнем с рассмотрения исчерпывающего набора опережающих и запаздывающих индикаторов, которые мы называем процессом и результатом.

Что пропало?

Дело в том, что запаздывающие меры отражают конечный результат того, что люди делают на начальном этапе процесса. Например, на самом деле не существует такой вещи, как время гаечного ключа без признания того, что люди поворачивают ключи. Время связано с людьми, которые планируют прибыть в определенное место в определенное время и иметь необходимые инструменты и материалы. Чтобы иметь инструменты и материалы, кто-то должен заранее их идентифицировать и заказать. Кто-то другой должен предоставить оборудование. Только так мы сможем завершить работу и сократить время, затрачиваемое на поворот гаечного ключа. Планирование, составление графиков, предоставление оборудования, появление по запросу и своевременное выполнение этой работы - все это поведение.

Мы не думаем так о показателях. Фактически, то, как мы маркируем результаты, исключает людей из уравнения - ну, за одним важным исключением:выговоры в случае невыполнения целей. Чтобы по-настоящему управлять процессом, мы должны снова включить в уравнение людей и их поведение. Мы должны концептуализировать систему управления, которая включает поведение людей.

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Как они выглядят?

В этом обсуждении мы сконцентрируемся на индикаторах типа Process. Мы не будем включать все индикаторы в это обсуждение, а только несколько ключевых. Показатели результатов также важны, но большинство из них хорошо известны и используются, поэтому к концу презентации потребуется лишь краткое обсуждение. Помните общее правило:вы должны смотреть на несколько индикаторов, чтобы получить полную картину того, что происходит на вашем предприятии.

Итак, с учетом сказанного, давайте приступим к рассмотрению этого набора.

Предполагаемое отставание в неделях экипажа: Бэклог определяется как общий объем работы, которая была идентифицирована (запланирована или незапланирована), но еще не завершена, включая незавершенную работу, но может включать или не включать проверки PM в течение определенного периода времени. Это требует, чтобы все рабочие запросы получали приблизительную оценку планировщиком до того, как они попадут в список невыполненных работ. Он рассчитывается путем деления расчетной работы, выполняемой в зоне действия бригады, на доступное количество часов бригады в неделю. Мы также предлагаем использовать то же самое для общей работы в отделении и для общей и бригады.

Показатель отставания должен составлять от пяти до семи недель экипажа. Он используется для того, чтобы сбалансировать объем получаемой и выполненной работы, а также для обоснования необходимости в подрядчиках в качестве дополнительной помощи, поскольку невыполненная работа выходит из-под контроля.

Причина использования пяти-семинедельного уровня в качестве контроля заключается в том, чтобы предоставить буферное время для планирования и логистики, чтобы подготовить и собрать ресурсы, необходимые для выполнения работы. Мы предполагаем, что рассматриваемая организация использует модель прямого планирования. Эта мера также может использоваться для просмотра невыполненных работ по типу работ, то есть растущая тенденция в работе в результате проверок покажет, что ваша программа профилактического обслуживания (PM) более эффективна (или ваше оборудование быстро изнашивается).

Процент соответствия PM / PdM: Это показатель того, выполняете ли вы программу в соответствии с графиком. Если вы рационализировали и сгладили требования, этим процессом будет легче управлять, и измерения должны быть более стабильными. Зрелые, проактивные организации соглашаются на соблюдение не менее 100 процентов, поскольку это ключ к получению контроля.

Процент реактивной работы: Этот показатель покажет вам, насколько хорошо вы контролируете процесс управления работой. То, что вы измеряете, - это процент выполняемой вами работы, которая не входит в график. Другими словами, это средство отслеживания «нарушителей расписания», работы, которую вы выполняете сегодня, о которой вы не знали, когда входили в дверь.

Соблюдение графика: Опять же, мы предполагаем, что у вас есть предварительное планирование и что расписание на эту неделю было подготовлено на прошлой неделе. Как только это установлено, мы измеряем, сколько работ было выполнено по расписанию. Это включает в себя всю работу по PM, так как это по определению работа, запланированная заранее и соответственно запланированная. Этот показатель должен составлять 90 процентов, с учетом того, что у вас будет определенный уровень срочной работы, равный 10 процентам или меньше, как обсуждалось.

Это тоже еженедельно измеряется экипажем и общим количеством подразделений. Как вы понимаете, для достижения этих показателей требуется хорошее сотрудничество со стороны производства. Это первый показатель эффективности управления работой.

Коэффициент загрузки расписания: Это измеряет процент доступных человеко-часов, запланированных на еженедельной основе. Высокое соблюдение расписания с небольшим количеством запланированных людей не имеет смысла. Было много споров о том, каким должно быть это число, 100-процентным или 90-процентным коэффициентом загрузки. При 90-процентной загрузке предполагается, что у вас на постоянной основе имеется около 10 процентов дополнительной работы, так зачем загружать больше? Сценарий 100 процентов используется для более стабильных операций, когда количество срочных работ невелико, но около 5 процентов человеко-часов запланировано на работу с очень низким приоритетом. Когда график нарушается, этих людей отправляют на срочные работы. График загрузки - второй фактор в измерении управления работой.

Время гаечного ключа: Время на ключ - это показатель процента рабочего дня, который мастера тратят на выполнение реальной работы, и на самом деле это запаздывающий показатель, но он является частью общей меры эффективности управления работой. Мировой уровень для этого показателя составляет около 65 процентов, но большинство клиентов, которых мы первоначально оцениваем, имеют от 28 до 35 процентов. Мы находим множество препятствий на пути работников, которые мешают им быть эффективными. Как правило, мы видим большие задержки «ожидания», «командировки» и «материалов», которые можно контролировать с помощью надлежащего процесса управления работой.

Время гаечного ключа следует измерять ежеквартально, проводя исследование «день из жизни…» с участием нескольких оценщиков, которые проводят несколько дней с одним мастером каждый и измеряют время, затраченное на следующие категории:время гаечного ключа, поездки, перерывы, материалы, инструкции , ожидание, встречи, административные и инструменты. Кроме того, проводятся исследования по работе, не связанной с PM.

Измерение процесса управления работой

Метод, который мы используем для измерения общей эффективности процесса управления работой, мы называем индексом проактивной рабочей мощности (PWCi). Предыдущая часть этого обсуждения дала нам информацию, необходимую для оценки этого процесса. Теперь возьмем предыдущие три цифры и умножим их, чтобы получить показатель:

PWCi =(соблюдение графика) x (нагрузка графика) x (время гаечного ключа)

Используя лучшие в своем классе цифры, указанные для отдельных компонентов, уровни мирового класса будут следующими:

PWCi (мировой класс) =(0,90) x (0,90) x (0,65) =0,53

Этот индекс следует рассчитывать еженедельно и изменять тенденции во времени. Это лучший общий показатель эффективности всего вашего процесса управления работой, поскольку он измеряет ключевые факторы, которые вы пытаетесь улучшить:максимальное количество расписаний, соблюдение этого расписания и продуктивность сотрудников, выполняющих отдельную работу. вакансии по расписанию.

Рисунок 1. Типичная таблица показателей

В большинстве случаев система показателей или информационная панель используется для быстрого визуального представления статуса выбранных вами показателей. Красный индикатор будет означать, что ниже цели, желтый индикатор будет означать, что она немного ниже или почти достигнута. Зеленый индикатор означает, что индикатор выше целевого значения.

Они ответ - почему нет?

Как и в случае со всеми благими намерениями, этот набор индикаторов - не единственный ответ. Если бы они были взяты и использованы в том духе, для которого они были созданы, это было бы одно. Однако у людей есть естественное отвращение к тому, чтобы их оценивали и привлекали к ответственности за свои результаты. И в этом вся загвоздка. Независимо от того, насколько благонамеренны индикаторы, которые мы установили, люди в цехе найдут способ их обойти. Фактически, мы обнаружили, что клиенты, с которыми мы работали, весьма изобретательны, когда дело доходит до поиска способов «победить систему». Таким образом, хотя эти индикаторы отслеживают очевидный успех процесса, они не раскрывают всей картины. Ключом к достижению результатов и поддержанию процесса является сочетание индикаторов процесса с индикаторами поведения.

Мы обнаружили, что сосредоточение внимания на поведении в рамках любой инициативы чрезвычайно полезно. Раньше мы говорили о «лучших практиках»; теперь мы говорим конкретно о «наилучшем поведении». В рамках любой инициативы мы часто тратим много времени на определение тех показателей, которые дадут нам уверенность в том, что процесс работает. Если мы действительно на высоте, мы будем не только разрабатывать индикаторы результатов (или запаздывания), но и часто обрабатывать (опережающие) индикаторы. Связанные с другими системами, они обеспечивают количественное свидетельство успеха или его отсутствия. Что происходит, когда давление снижается (т. Е. Уходят консультанты или внешняя помощь)? Часто организации возвращаются к старым и удобным путям, или мы обнаруживаем, что количественные данные были обработаны творчески, а результаты - не то, что мы думаем или желаем.

Мы обнаружили, что недостаточно просто управлять числами. Наибольшую ценность представляет то, что наряду с разработкой процесса необходимо разработать список поведения, которое мы хотим, чтобы организация демонстрировала. Затем разработайте поведенческие метрики, соответствующие желаемому поведению. После установки процесса или аппаратной проводки мы затем программируем организацию, обучая и содействуя желаемому поведению, а затем предоставляем качественные меры.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Как вы их устанавливаете?

Для управления изменениями поведение разбито на две основные функции. Изменение убеждений, знаний и видения содержится в интеллектуальном или когнитивном компоненте.

Изменение того, что делается, как это делается и что достигается, - это компонент действия.

Оценка текущего поведения и убеждений важно установить при использовании базовых метрик и индикаторов «как есть». Примером этого является типичное убеждение, что «мы герои, если бросим все, чтобы исправить поломки». В реактивной среде завода это норма. Присутствует прилив или чувство гордости и достижений. «Посмотрите, как быстро мы отреагировали и возобновили производство». Это убеждение часто подкрепляется продвижением по службе и похлопыванием по спине.

В большинстве улучшений процесса управления работой мы стремимся изменить реактивное мнение на такое, которое подчеркивает отсутствие поломок и плановое обслуживание. Это приводит к увеличению прибыльности компании, окупаемости сотрудников за счет сохранения занятости, обеспечения другого уровня удовлетворенности и устранения хаоса из повседневной жизни. Новое убеждение гласит, что «реагирование на сбои означает, что процесс потерпел неудачу, и если его не исправить, это может привести к краху компании».

Проведение собеседований с сотрудниками всех уровней для выяснения их убеждений и того, как они выполняют свою работу, важно для определения исходных показателей. Это используется для определения того, как организация двигалась после того, как началось улучшение процесса. Его также можно использовать для определения поведения «красных фонарей» в оценочных таблицах.

Чрезвычайно важно, чтобы до начала любых действий по установке или внедрению было определено новое желаемое поведение. Вы можете придумать что-нибудь?

• Люди посещают собрания по планированию и готовы принимать решения

• Мастер знает, над чем он будет работать на следующей неделе

• Мастер уверен, что ему или ей будет разрешено выполнить указанную работу

• Оператор знает, какое оборудование завтра будет выведено из эксплуатации

• Планировщик понимает важность четких и кратких рабочих инструкций

• Работы не разрешается начинать, пока запчасти не будут доступны

• Предоставляется обратная связь по работе PM

И список продолжается.

Определение желаемого проактивного поведения и убеждений становится «зеленым светом» в оценочной карте. Наблюдение и самоотчеты о том, что когда-то делали что-то «по-новому», но иногда возвращались к старому поведению, - это условия желтого света. Важно похвалить этот переходный этап и воздержаться от сосредоточения внимания на «недостаточно хорошем или недостаточно быстром», чтобы побудить к продолжению поведения и убеждений, дающих зеленый свет. Вознаграждение и поощрение создают желаемое изменение поведения. Наказание вызывает только негодование и сопротивление.

Как измерить

Есть несколько инструментов для измерения поведения. Два, которые мы используем во время улучшения процесса управления работой, - это Состояние установки системы (SIS) и Пирамида поведения. Оба этих инструмента разрабатываются (заполняются) на этапе проектирования задания и используются двумя разными способами.

SIS используется для измерения того, насколько хорошо были установлены определенные ключевые элементы задания. Это может относиться к конкретным встречам или элементам соглашения, которые имеют решающее значение для успешной реализации. Команда разработчиков определит, с какой скоростью, по их мнению, установка будет проходить в течение всего периода. Это не означает, что части на месте, но, что более важно, люди, вовлеченные в процесс, демонстрируют поведение, необходимое для поддержания процесса.

Рисунок 2. Состояние установки системы

Как вы можете видеть на рисунке 2 ключевым элементам процесса присваивается рейтинг от 0 до 6, от «не согласовано» до «вечнозеленый» или самодостаточный. По мере развития взаимодействия участники оценивают требуемое поведение и заносят в таблицу баллы. Если на желаемом уровне, то число становится зеленым. Если нет, то красный. Эта информация также может быть представлена ​​графически, как показано на Рисунок 3 . .

Рисунок 3. Графическое представление SIS

Поведенческая пирамида рассматривает только поведение, необходимое для поддержания процесса после того, как консультанты и внутренние силы давно ушли. Глядя на Рисунок 4 , вы можете увидеть, где отслеживаемое поведение основано на желаемом поведении, определенном на этапе проектирования.

Рисунок 4. Пирамида поведенческих требований

В основе каждого блока пирамиды лежит серия вопросов, призванных помочь как пользователю, так и оценщику определить, насколько хорошо встроено это конкретное поведение. Как и все остальное, эти инструменты рассказывают лишь часть истории.

Почему фокус на поведении является ключевым

Наличие всех этих показателей и инструментов важно, но, как было сказано ранее, измененное и новое поведение является ключом к любой инициативе по изменению. Ближе к концу недавнего взаимодействия клиент спросил нас, как измерить его успех. Немедленным ответом было:«Мы достигли всех целей». Но затем нас попросили заверить его, что, если оставить его в покое, процесс продолжится и не вернется в прошлое. Это заставило нас на мгновение остановиться и подумать о том, что было бы главным индикатором дальнейшего прогресса. Что ж, у нас были показатели и поведенческий инструмент, но они измерялись по-другому. Показатели измерялись количественно, а поведение - качественно. В конце концов, мы пришли к идее, что сочетание того и другого обеспечит идеальный инструмент для сертификации организации «компетентной» или «поддерживающей» изменяемый процесс. Мы бы измерили их по двум осям:производительность и поведение. Затем, используя методологию нормализованной оценки, мы смогли оценить организацию по шкале от 1 до 15.

По завершении взаимодействия мы теперь можем сертифицировать организацию как по показателям производительности, так и по поведенческим метрикам. Невозможно достичь устойчивости без веских доказательств наличия обоих элементов. Проще говоря, мы сравниваем клиента с нормализованными оценочными баллами как по производительности, так и по поведению. Затем мы оцениваем или составляем график по двум осям, и если клиент проходит заданное значение, согласованное с клиентом, мы можем отнести организацию к категории компетентных, устойчивых или высокоэффективных. На данный момент не так важно, чтобы мы беспокоились о трех ступенях. Важно то, что вопросы зависят от выбранного процесса и используются для оценки производительности (количественной) и поведения (качественной). Их можно использовать во внешнем интерфейсе для определения базовых показателей и в бэкенде для измерения движения организации.

Не вдаваясь в скучные подробности, инструмент сертификации превратился в потрясающий инструмент управления изменениями. В одной организации ведущее подразделение потребовало «сертификации». Все оценочные карты были зеленого цвета, и все поведенческие метрики (измеренные бизнес-подразделением, а не независимо) находились на правильном пути (соответствовали всем установленным целям производительности). Для сертификационной деятельности мы использовали персонал бизнес-подразделения и консультантов. Консультанты заняли лидирующую позицию и, о чудо, бизнес-подразделение, к всеобщему огорчению, не прошло. Почему? Дело в том, что наблюдаемое поведение людей как на уровне ремесла, так и на уровне управления не поддерживало процесс и не участвовало в намеченных новых формах поведения. После долгих поисков души ответственный менеджер участвовал в определении дальнейших действий и корректирующих действиях. Через три месяца они попробовали еще раз и прошли. Что мы обнаружили, так это то, что процесс сертификации стал для организации огромным инструментом концентрации внимания. Это заставило их вернуться и задуматься над желаемым поведением и побудило их сделать это правильно в следующий раз.

Таким образом, внешне можно предположить, что этот процесс прочно закрепился и поддерживается. Это особенно верно в отношении раннего прироста производительности. However, without these requisite behaviors, starting at the very highest levels of the organization, firmly in place, one can expect a return to the status quo, once the training wheels have been removed.

SUMMARY

• In order to reap the benefits of any organizational initiative involving changes to process, qualitative as well as quantitative measures must be in place.

• Leading and lagging metric indicators inherently contain the fruits of behaviors and beliefs/knowledge of workers.

• For organizations to understand the impact of change, and that change to be measured and/or assessed to be successful, the underlying behavior change measurement is part of interim and "Goals Met" change measurement.

• Quantitative and qualitative measures can be used together to understand if, and how much, change is happening.

• Behavior change is more important to assess sustainability of change.

• Quantitative metrics do very little to predict sustainability, but they can give a snapshot of what is happening at a given point in time.

To learn more about this process, or to get additional details from the figures, contact Strategic Asset Management Inc. by phone (800-706-0702) or e-mail ([email protected]). You may also access the company’s Web site at www.samicorp.com.