Повышение качества в производстве:облегчение для менеджера по операциям

Началась осень.

В Европе операции возобновляются после продолжительных перерывов в производстве. С этого лета население Миконоса, вероятно, сократится более чем на 20%. Что наиболее важно для ThroughPut, производственные и логистические операции в промышленном мире возобновятся до Рождества.

ThroughPut начал невероятно напряженный период развертывания на различных фабриках и объектах. Это невероятный период для компании.

Нам выпала честь решать проблемы, начиная с крупнейших каналов и заканчивая цепочками поставок, которые простираются до Марса. Каждый день компании делятся новыми возможностями оптимизации цепочки поставок в огромных масштабах, из-за чего все, что я делал в течение моей карьеры в нефтегазовой отрасли, казалось сравнительно незначительным как с точки зрения воздействия, так и с точки зрения последствий. С того места, где мы находились год назад, мы легко стали организацией, получили поддержку от изобретателей «Управления пропускной способностью», и это даже не самое главное наше заявление.

Сейчас я провёл столько же времени, будучи основателем стартапа, сколько должен был быть операционным менеджером. Вспоминая свою предыдущую карьеру в качестве менеджера по добыче нефти и газа на географическом рынке, я вижу множество параллельных битв, с которыми я все еще борюсь сегодня как предприниматель. Как будто описание должности никогда не менялось, но менялись название и настройки. Когда я получил должность менеджера по производству, я помню, как написал нанявшему меня инженеру, что это «единственная роль, которую я не хотел». Учитывая, что она выполняла аналогичную роль по управлению операциями в зоне боевых действий, она засмеялась и согласилась, когда я сказал:«Это похоже на управление стартапом». Я бы сказал, что управление операциями в нефтегазовой сфере было намного сложнее. На самом деле мы ничего не контролировали, и нам приходилось заставлять это работать с существующими командами и существующими ресурсами в наших существующих ситуациях (во время вторжений, в море на корабле, по колено в грязи Оклахомы и как обычно).

Это требовало физических, умственных и социальных способностей, подходящих для моих 20-ти лет. Однако предпринимательство принесло с собой свои проблемы; а именно, убеждать людей в более широкой картине. Возможность избавиться от производственных отходов с помощью данных может освободить и обогатить жизнь беднейших 50% населения мира - это смелая задача. В конечном итоге, однако, предпринимательство также работает по определенным правилам и консерватизму со стороны лиц, принимающих решения, которые заставили бы менеджеров нефтегазовой отрасли покраснеть, особенно когда речь идет об инвесторах Кремниевой долины, утверждающих, что они смелые и рискованные. Похоже, сбой прекращается там, где ИТ встречается с ОТ. Может быть, именно здесь в настоящее время кроется узкое место, связанное с подрывом технологий. По сути, операционные менеджеры и предприниматели ведут одни и те же битвы за то, чтобы делать лучше для своих компаний и лучше своих людей. Успех - это командный вид спорта, в котором часто не учитываются индивидуальные жертвы, принесенные ради его достижения. Ваша компания настолько велика, насколько хороши люди, которые воплощают миссию вашей организации и ее возможности. И для менеджера по операциям, и для предпринимателя это означает обширное управление людьми и невероятно долгие рабочие недели без каких-либо одобрений со стороны общественности. Помня об этом, я хотел написать блог, чтобы подчеркнуть, что каждый менеджер по операциям в конечном итоге является предпринимателем в процессе становления. Я надеюсь, что этот пост может вдохновить других менеджеров по операциям на тот же скачок в предпринимательстве, который я сделал 4 года назад, когда понял:«Если я могу сделать все это за определенную неделю, что мешает мне сделать это с меньшим количеством ограничений и узких мест?» Итак, вот 5 моих лучших ответов о том, как операционные менеджеры и предприниматели ведут одни и те же битвы:

Повышение качества производства

1. БОРЬБА ЗА ТАЛАНТ

Я до сих пор помню, как менеджер по персоналу позвонил мне в офис из какой-то части Аравийской пустыни для обзора продвижения по службе и спросил:«Али, что тебе нужно? сделать эту новую операцию успешной? ». Не раздумывая, в возрасте 26 лет я требовал «своих инженеров, руководителей, юриста и бухгалтера». Я даже подготовил список районов, кого хотел и почему. Мы только что открыли еще одно углеводородное месторождение, и я хотел использовать эту динамику в свою пользу. Я хотел собрать лучшую команду, чтобы это произошло, побить больше рекордов и т. Д. «Если ты хочешь таких результатов, мне нужны эти ресурсы», - были мои точные слова после некоторого утверждения типа «нужно возродиться». ». Я не боролся за себя. Я боролся за свою следующую команду. И, конечно же, ни одного из этих помеченных людей так и не произошло, хотя HR, вероятно, определили некоторых высокопотенциальных сотрудников благодаря моей инициативе команды выше и выше моей мечты. В конце концов они покинули организацию ради программ высшего уровня MBA, в ведущих консалтинговых компаниях и сами стали генеральными директорами-предпринимателями. Вернувшись в реальный мир, я создал свою новую команду, которая будет работать без меня, создав систему обучения, чтобы расширить возможности новых молодых сотрудников. Команды мечты никогда не существовало, но реальность действительно оседлала:более крупные округа получили первые ставки на лучших талантов, независимо от «поля» и уровня уверенности. В мире стартапов борьба за таланты, по сути, такая же. В конце концов, каждому основателю стартапа нужны лучшие инженеры, руководители маркетинга, продавцы и сборщики средств для своего конкретного пространства. Видение и миссия заходят так далеко, что в конечном итоге у людей есть счета и личные обязанности. Сбор денег помогает привлечь и удержать этот талант, но каждый этап стартапа требует разного набора навыков и типа участников. Тем временем крупные компании из списка Fortune 500 и более финансируемые стартапы вырисовываются в поисках талантов, которые у вас есть, для построения желаемых ими операций, в то время как другие учредители генеральных директоров просят вас присоединиться к ним. На раннем этапе стартапы должны заставить это работать и добраться до пороговой точки сбора средств, когда уравнение талантов меняется. Подобно небольшим операциям в крупном Fortune 500, которые просят финансовых директоров выделить бюджеты для увеличения прибыли и прибыли, ваша операция должна сначала стать актуальной, прежде чем получить дополнительную любовь со стороны сообщества. Запуск и эксплуатация в конечном итоге становятся проявлением существующих навыков команды и планирования производственных мощностей. Чтобы стать лучше, вы должны привлекать недостающие части или вкладывать средства в обучение. В противном случае набор навыков вашей команды станет препятствием для вашего роста.

2. БОРЬБА ЗА ДЕНЬГИ

Во время экономического спада, когда бюджеты эксплуатационных расходов на месторождениях были такими ограниченными, я просто положил деньги на свою кредитную карту, чтобы продолжить работу, и позже разобраться с «нарушением политики закупок» . Как и многие операционные менеджеры, я обращался к своим финансовым контролерам, обещая, что мы сможем «заставить это работать», если нам будет предоставлена ​​гибкость в расходах для внесения мелких исправлений. Не имело значения, сколько открытий углеводородов было задействовано, и каковы были темпы роста доходов моего последнего округа. Работа с новым финансовым контролером означала чистый лист, то есть ничего, что могло бы оправдать возврат инвестиций, пока не будет установлен мой новый местный послужной список. Предпринимательство было и остается неизменным. Количество заданий, дефектов, цикл преобразования денежных средств и целевые показатели вывода от операций были переведены на другие метрики для инвестиций в ThroughPut. Вместо поиска финансирования в одной организации, предпринимательство требовало поиска инвестиций в нескольких городах, штатах и, в конечном итоге, странах. В конечном итоге, когда ThroughPut расширился и включил членов команды с более чем 10-ю выходами, финансирование пришло вместе с ним. Борьба за улучшение результатов для менеджеров по производству и предпринимателей - это ежедневная битва. Обе группы знают, что больше денег может привести к большему объему производства, но проблема остается на первом месте:как убедить финансовых контролеров в окупаемости небольших значительных инвестиций сегодня в будущем? Это в конечном итоге отличает менеджеров по операциям и предпринимателей, которые получают свои команды ресурсы, необходимые для достижения успеха, и тех, кто переходит на другие фабрики и стартапы. Самым невероятным является то, что статистика указывает на то, что большинство инвестиционных решений являются импульсивными как в операционной деятельности, так и в предпринимательстве, вне зависимости от того, какие системы в большинстве случаев терпят неудачу. В конечном счете, я продолжаю бороться с тем, почему финансовые контролеры, которые просто не прислушиваются к оперативным потребностям, когда о фактических потребностях сообщают с передовой.

3. БОРЬБА ЗА ВРЕМЯ

Операционные менеджеры, предприниматели и некоторые владельцы Tesla со временем узнают, что не все пожары можно потушить. Днем просто не хватает времени. Поэтому лучше всего сосредоточиться на самых дорогостоящих повторяющихся проблемах, которые мешают желаемым результатам:узких местах. Управление операциями в двух странах, одновременно переживающих вторжение, рецессию, увольнения, спад в отрасли, изменения в программе работы, перемещение опасных материалов и инциденты, связанные с безопасностью, на собственном опыте убедило меня, что даже если вы можете работать по 20 часов в день, вы не сможете решить все проблемы. ситуации и подготовьтесь к следующей ситуации. Научиться сосредотачиваться на узких местах - единственный способ сохранить рассудок. Чтобы справиться с операциями по тушению пожаров, Управление производства научило меня, как устранить изменчивость и разнообразие, которые у меня были в моей жизни, и в конечном итоге упростить ее, чтобы подготовить меня к большему предпринимательскому делу. Мне пришлось упростить диету, дресс-код, хобби и даже повседневные занятия. Многое из того, что я считал «жизнью», было существенным, роскошным. Поездки в такие места, как Ирак, в 2015 году заставили меня понять, как мало людей и как 90% мира находится в этом состоянии. Не поймите меня неправильно. Я сделал все, что хотел, в свои 20 лет, но чтобы посвятить себя нашей большой смелой цели высвободить 10 триллионов долларов на человеческий капитал, мне пришлось упростить жизнь, чтобы увеличить свои собственные возможности. По сравнению с производственным менеджментом у меня было много времени как предпринимателя. Однако понимание борьбы за время сделало предпринимательство более актуальным. Единственный реальный показатель, который имеет значение для предпринимателя, - это скорость сжигания. Лично я считаю, что если предприниматель и миссия живы, то в конечном итоге это сработает. Одна из самых больших проблем в «борьбе за время» - заставить всех двигаться в вашем темпе. Барабан-буфер-веревка - это концепция, ставшая известной в теории ограничений. Запуск стартапа заключается в том, чтобы ваши клиенты, инвесторы и команда двигались в одном темпе. Для того, чтобы продвигаться по предприятию как со стороны Fortune 500, так и со стороны стартапов, требуется невероятное терпение, в то время как ожидается, что вы будете работать со стартовой скоростью из непромышленных компаний. «Борьба за время» со временем усложняется. У стартапа экспоненциально остается меньше времени для выполнения своей основной миссии до того, как предприятие насыщается. Мы так мало занимаемся нашим временем на Земле. Для получения средней продолжительности жизни первые 21 год мы проводим в школе, следующие 10 строим карьеру или создаем семьи, а оставшиеся 30-40 лет выплачиваем ипотечные кредиты и воспитываем семьи. Учитывая, что мы спим 1/3 жизни, у нас действительно есть только 5-10 лет, чтобы делать то, что мы хотим. И наша оставшаяся жизнь сокращается в геометрической прогрессии с каждым днем, даже если мы здоровы. Настоящая борьба в моей жизни идет со временем. В жизни просто не хватает времени, чтобы все попробовать.

4. БОРЬБА ЗА ОЖИДАНИЯ КЛИЕНТОВ

Будь то управление операциями или предпринимательство, клиенты хотят, чтобы их продукция была лучше, быстрее и дешевле на каждой итерации и цикле. Реалии, которые позволили это осуществить, являются свидетельством того, почему так много компаний Кремниевой долины не приносят прибыли на IPO и почему так много производственных предприятий зарабатывают копейки на долларах. Как операционный менеджер в крупном Fortune 500, у вас есть бренд и устоявшаяся система поддержки. Клиенты уже «нанимают лучших», поэтому ожидания очевидны. Если ваша компания не может этого сделать, тогда кто же? Это то, что позволило мне взять на себя невероятные новаторские проекты, которые не были переданы другому поставщику или обслуживающей компании. У стартапа, поставляющего товары в список Fortune 500, ожидания еще выше благодаря стандартам закупок. В настоящее время ThroughPut предлагает продукт AI для повышения операционной эффективности, который помогает увеличить производительность и улучшить работу в одночасье. Даже с таким ценностным предложением в 8 случаях из 10 предприятия хотят, чтобы в первую очередь выполнялась специализированная случайная задача. Удовлетворение ожиданий клиентов иногда сводится к выполнению нестандартных задач. Реалистично относиться к клиентам из списка Fortune 500 сложно для стартапа. Иногда проекты по запросу из списка Fortune 500 завершаются за недели, тогда как их собственные внутренние команды годами не решают одни и те же проблемы. Короче говоря, я считаю, что многие компании из списка Fortune 500 имеют нереалистичные ожидания от небольших начинающих компаний. Скорее всего, если ваша армия инженеров не справится со своими ресурсами, то ожидание того же от стартапа без эквивалентной поддержки - верный путь к катастрофе. Да, стартапы разрушительны и могут достигать невероятных результатов, но в конечном итоге им нужны ресурсы. Ваши операционные менеджеры сразу же уволились бы, если бы вы сказали им действовать без их команд и необходимых ресурсов. Так почему же вы ожидаете того же от стартапа? Большинство ожиданий клиентов возникают из-за непонимания возможностей повышения качества в производстве, планировании цепочки поставок и операциях, математике и естественных науках. Мировая цепочка поставок, вероятно, навсегда повреждена из-за нереалистичных ожиданий клиентов. Поскольку узкие места постоянно меняются, эта борьба вечна.

5. БОРЬБА ЗА СЧАСТЬЮ СВОИХ ЛЮДЕЙ

Операционные менеджеры и предприниматели в конечном итоге являются менеджерами по персоналу. Они должны быть. Им доверяют (или привлекают) команды для достижения целей и задач организации, сохраняя при этом человеческую сторону вещей. Сделать всех счастливыми и изменить мир к лучшему - очень сложная задача. Установление ожиданий - это одно. Совсем другое дело - устанавливать ожидания, которые устраивают людей. Нам знакомо чувство выбора сторон на игровой площадке, где А) мы были капитанами, Б) мы были последними, кого выбрали. Никто не был победителем, когда мы проиграли, когда самый слабый игрок дважды расстроился, но победа означала, что даже самому слабому игроку было чем радоваться. В конечном итоге управление командами - это экспоненциально сложная проблема:чем больше у вас людей, тем больше отношений и ожиданий вам нужно управлять. У каждого отдельного члена есть мечта или цель, которых нужно достичь. В сегодняшних промышленных операциях управление людьми осуществляется динамично и в режиме реального времени. «Заставить все работать» силами, которые находятся вне их контроля (бюджеты, HR, юристы и т. Д.), - это беспроигрышный вариант. ситуация быть статистически невозможной как в операционном менеджменте, так и в предпринимательстве. Книга Бена Горовица «Трудная вещь о сложных вещах» пытается сделать управление людьми более объективным, но в конечном итоге предлагаемые решения - это те решения, которые предпочел бы принять ни один предприниматель. Часто в сложных ситуациях операционные менеджеры и предприниматели оказываются непосредственно в узком месте. И в этот момент кажется, что целая жизнь сосредоточена на достижении результатов, поддержании счастья сотрудников, а самоотверженность волшебным образом испаряется. В тот момент, если невозможно преодолеть узкое место, никто не может быть полностью счастлив. Счастье стало проблемой первого мира как в сфере бизнеса, так и в сфере предпринимательства. В других местах голод, экономическое неравенство, бедность, неграмотность и здравоохранение по-прежнему остаются проблемами реального мира. Любое нарушение счастья может иметь серьезные последствия для команд, результатов и финансов. Мы видим это в средствах массовой информации каждый день с протестами, забастовками и забастовками. Самая большая проблема счастья - это то, что оно неустойчиво. Печаль и неудача - это часть жизни. Эта метрика управления и постоянного удовлетворения счастья породила невероятные ожидания от идеального менеджера по операциям или лидера. Борьба за нашу карьеру в конечном итоге позволяет нашим командам и операциям полностью реализовать свои возможности. Кажется, это предпосылка следующего рабочего поколения. С учетом результатов встреч, прибыльности и других показателей, которые необходимо достичь, будущее предпринимательства и управления производственными операциями, похоже, потребует машинного обучения для приемлемого решения. Это мои 5 главных параллелей между предпринимательством и операционным менеджментом на сегодняшний день. Я надеюсь, что где-то менеджер по операциям читает это и говорит:«Вот и все, мне пора стать предпринимателем», или предприниматель говорит:«Ого, операционные люди могут быть сильными людьми». И если вы такой человек, то можете написать мне на [email protected] с темой «Кому Али». Нет ни одного электронного письма, которое бы я не читал, будучи бывшим операционным менеджером и начинающим предпринимателем.