Капитальные затраты по сравнению с операционными затратами на ИТ

Облако предлагает множество привлекательных альтернатив для предприятий и их ИТ-групп, которым требуется гибкость и быстрое развертывание всех видов приложений, больших и малых. Но существующие модели бюджета - с сильным уклоном в сторону владения (капвложения), а не потребления по мере необходимости (эксплуатационные расходы) - означают, что ИТ-отделы застряли в покупке инструментов по старинке. Старые привычки и стиль работы привели к тому, что организации имеют увеличенный бюджет капитальных вложений, но гораздо меньший бюджет операционных затрат, хотя обратное имеет больше смысла в ориентированном на подписку модельном мире SaaS. Обосновать изменение может быть очень непросто.

Как ИТ-специалисты могут оправдать изменения и перейти на новые модели и способы расходования средств? Несмотря на то, что ИТ-служба часто участвует в самых передовых инвестициях, которые в конечном итоге помогают организациям меняться, расти и адаптироваться, внедрение изменений внутри самой ИТ-службы, а также между ИТ-отделами и другими отделами, такими как финансы, может быть сложной задачей.

Компании, нуждающиеся в инструментах для более эффективного управления своими приложениями или операциями, традиционно думали, что просто покупают программный пакет или лицензируют его для локального использования. Однако по сравнению с сегодняшними вариантами SaaS этот подход почти всегда требует больших затрат. Иногда это также может ограничивать гибкость в развертывании из-за дополнительного использования или платы за каждого пользователя.

Один из факторов, который удерживает организации от использования альтернативных веб-технологий, которые, как правило, являются менее дорогими и более гибкими, заключается в том, что их существующий бюджет, который часто с наибольшими трудностями выжимается с финансовой стороны дома, делится на две категории:капитальные затраты (capex) и операционные затраты (opex).

Со времен Big Iron и пресловутой «стеклянной фабрики» ИТ были одним из самых капиталоемких видов деятельности в большинстве организаций. Первоначальные капитальные вложения были огромными, а периодические обновления почти могли быть решительными решениями компании. Очевидно, мир изменился. Быстрое внедрение облака меняет экономические предположения и внешний вид ИТ. На ИТ оказывается давление, чтобы оно приносило пользу бизнесу, а не просто тратило деньги. Но бюджетные модели зачастую не догоняли. Год за годом ИТ-отделам приходилось терпеть сокращение затрат, но эти сокращения часто применялись вопреки предположениям о разделении капитальных / операционных затрат.

У финансовых людей, конечно, часто есть свои проблемы. Во-первых, операционные затраты обычно имеют налоговые последствия, отличные от капитальных. В зависимости от конкретных условий отдельной организации это может иметь большое значение.

Обоснование увеличения операционных затрат

Итак, как вы можете убедительно обосновать необходимость увеличения операционных затрат - для стратегической модернизации - и сокращения капитальных вложений?

Это помогает понять финансовые проблемы, с которыми сталкивается ваша организация, и стратегии, которые она использует для управления денежными средствами, долгосрочных инвестиций и многого другого. Но вы также можете добиться успеха, начав ближе к дому. Некоторые ИТ-руководители не решаются настаивать на переходе на операционные расходы, потому что с двух сторон это может показаться опасным. Во-первых, если вы раскачиваете лодку, вы рискуете съесть весь имеющийся у вас бюджет. Если вы предположите, что, возможно, вам не нужно столько капиталовложений и вы хотите еще несколько, финансовые специалисты могут попытаться сократить и то, и другое! Кроме того, существует более серьезная проблема, связанная с тем, что изменение расходов может означать переход к новым способам работы. И если что-то пойдет не так с изменением, которое вы так публично взяли на себя в рамках бюджетного процесса, а не проводите за кулисами, кого винить?

Справедливо. Итак, начните с видения того, чего вы хотите достичь. Спросите себя, как далеко вы хотите, чтобы ваш бизнес зашел в облаке и сколько функций вы хотели бы получить за счет цикла капвложений. Затем немного сократите это видение и приукрасите его множеством тщательных аргументов, чтобы передать их финансовым и другим бизнес-командам, например, по закупкам. Покажите, что у вас есть план на этот год и на два-три года вперед. Это может показаться рискованным, но не обязательно быть строгим и точным. Оставьте немного места для маневра и подчеркните гибкость, которая вам понадобится, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями.

Сосредоточьтесь на тех возможностях, которые облако предоставляет ИТ и компании, а именно на более низких затратах и ​​большей гибкости. Но ни вы, ни высшее руководство вряд ли захотите перескакивать с одного журнала на другой на полпути - также известный как подход большого взрыва. Итак, предложите цель перевести, скажем, 5% капитальных вложений в операционные в течение трех лет, чтобы вы могли опробовать новые способы работы, не рискуя всей операцией.

Составьте план Б (а может быть, даже план В) расходов на ИТ

Каждый в руководстве знает (или его можно убедить), что ИТ быстро меняются и что последствия для каждого бизнеса немного разные. ВАША роль - делать разумные шаги вперед.

Затем вернитесь к нижней строке. Не обещайте и дальше сокращать, но предполагайте, что облако, если оно выполнено правильно и применимо к наиболее важным областям, может оказать немедленное влияние и подготовить почву для дальнейшего изучения возможностей облака.

Напомните себе и руководителям своего бизнеса, что конечным результатом должна стать более экономичная ИТ-инфраструктура без необходимости периодических крупных капиталовложений в обновление инструментов и систем. Это очень веский аргумент. Начните с убеждения себя, и остальные последуют за вами.