Четыре изменения стратегии в отношении построения антихрупкой цепочки поставок

В год, который, несомненно, станет одним из самых разрушительных в истории, социальное дистанцирование - не единственная форма изоляции, которую лидеры цепочки поставок должны были практиковать. Перед лицом глобальной пандемии им также пришлось отказаться от старых способов мышления и действий, чтобы внести критические изменения, чтобы успешно перейти в новую эру цепочки поставок.

Несмотря на то, что многие из этих сдвигов уже происходят, проблемы, связанные с COVID-19, послужили их ускорению или укреплению. Способность успешно выполнять следующие четыре смены оказывается важным фактором для компаний, позволяющих конкурировать на глобальном игровом поле.

От повышения устойчивости к превращению в "антихрупкость" . Хотя подрыв из-за COVID-19 превратил «устойчивость» в модное бизнес-словечко, гораздо меньше говорят и понимают концепцию антихрупкости.

Эта концепция была разработана Нассимом Николасом Талебом, заслуженным профессором инженерии рисков Школы инженерии Тандона Нью-Йоркского университета и соредактором академического журнала Risk and Decision Analysis. Под антихрупкостью понимается способность системы не только противостоять сбоям, но и извлекать из них пользу.

Принципиально различаются упругость и антихрупкость. Адаптивная система выдерживает сбои в нестабильных условиях и неизвестных переменных. Напротив, антихрупкая система не адаптируется к этим острым факторам стресса, а вместо этого использует и трансформирует их, чтобы повысить свою производительность, производительность и производительность. Другими словами, адаптивные системы адаптируются, но антихрупкие системы развиваются. Если пандемия чему-то и научила лидеров, так это тому, что переход от повышения устойчивости к антихрупкости имеет решающее значение.

От инновационных цепочек поставок до инновационных ментальных моделей. Конечно, антихрупкие системы не создают сами себя; они должны быть изобретены людьми, которые их контролируют. Инновации начинаются с осознания того, что решений и стратегий их достижения еще не существует. Поучительно изречение Маршалла Голдсмита:«Что вы сюда попали, вас не туда». Или, как сказал знаменитый Альберт Эйнштейн:«Невозможно решить проблему, используя тот же тип мышления, который создал ее».

Это означает, что лидеры должны не только внедрять инновации в системы цепочки поставок, но и обновлять свои ментальные модели, которые по сути являются личными алгоритмами. Питер Сенге, старший преподаватель Школы менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института, говорит нам, что наши ментальные модели - это «глубоко укоренившиеся внутренние образы того, как устроен мир, которые ограничивают нас привычными способами мышления и действий». Привычные способы мышления и действий быстро оказались непригодными для преодоления глобальной пандемии, подчеркнув необходимость перехода от инноваций как простой компетенции дизайна к основной лидерской компетенции.

От прогнозирования рыночного спроса до быстрого реагирования в режиме реального времени . Одно дело прогнозировать рыночный спрос; другой - точно определять и стратегически реагировать на возникающие угрозы или рыночные возможности по мере их развития. Для последнего лидеры должны развивать гибкие организационные структуры, а также использовать новейшие цифровые технологии.

Искусственный интеллект, блокчейн и технологические платформы для поверхностного монтажа помогают лидерам повысить гибкость, надежность и масштабируемость цепочки поставок за счет управления сложностью, «приспособления» к ней и выявления скрытого порядка в хаосе. Эти приложения повышают видимость и прозрачность, позволяя руководителям быстро изменять конфигурацию своих цепочек поставок и бизнес-операций, чтобы извлечь выгоду из динамичного спроса.

Гибкие цифровые технологии также могут помочь руководителям перейти от прогнозирования спроса к активному влиянию на него. Лидеры, использующие инновационные ментальные модели и использующие цифровые технологии, лучше способны определять рыночные тенденции. Это, в свою очередь, выводит их компанию на передний план в получении преимущества первого выхода на рынок.

От аутсорсинга производства до установления стратегических партнерских отношений. На протяжении более двух десятилетий компании переводили производство на периферию, при этом производство в Китае является основным фактором рентабельности. Но для компаний, занимающихся производством чувствительных к безопасности или критических компонентов, Китай больше не является вариантом, что делает переход к альтернативным источникам поставок обязательным.

Лидеры сталкиваются с проблемой формирования стратегических партнерских отношений с поставщиками, которые могут обеспечить рентабельность производства в Китае без нормативных обязательств. Наиболее успешные из них обращаются к решениям на Филиппинах и в других регионах, которые менее защищены от торговой напряженности между США и Китаем и геополитических рисков.

Компании не только переводят производство в Китай, но и переводят таланты. Действительно, лидеры активно вкладывают средства в развитие внутренних талантов, которые им понадобятся для вывода на рынок успешных продуктов. Но это более долгосрочный план, который не решает нынешний кризис навыков.

Этот факт вызывает всплеск спроса на партнерские отношения с поставщиками, которые предоставляют лучшие внутренние таланты, множество альтернативных решений для поиска и комплексные, сквозные операции. Все три переменные имеют решающее значение для сокращения нехватки кадров и обеспечения безопасности и соответствия цепочки поставок в связи с повсеместными сбоями и недавним торговым законодательством.

Если последний год является каким-либо признаком, вторжение беспрецедентного риска может стать нормой, поскольку антихрупкость представляет собой новую парадигму для новой эры цепочки поставок. Для этого необходимо предпринять сейсмические сдвиги, предполагающие намеренное дистанцирование от старых способов мышления и действий. Ментальные модели, инновации, гибкость, партнерство и многое другое - все необходимо переосмыслить и переработать, чтобы стимулировать не адаптацию, а эволюцию. Те, кто преуспеет в этом поиске, обнаружат, что разрушение ведет не к поломке, а к прорыву.

Марк Дохналек - президент и главный исполнительный директор Pivot International, международной компании, занимающейся производством, проектированием и разработкой продукции.