Новая дорожная карта для цепочек поставок нефти и газа

Нефтяные компании взяли на себя крах 2008 и 2014-2016 годов, но в конечном итоге выздоровели. Поэтому неудивительно, что они применили тот же сценарий - сокращение операционных расходов и капиталовложений, сокращение операций и приобретение более мелких операторов - чтобы отреагировать на кризис с коронавирусом в этом году. Однако, несмотря на решительные действия, только во втором квартале 18 американских производителей обанкротились. Ожидается больше, потому что на этот раз все по-другому.

На этот раз производители нефти не только столкнутся с удручающим сочетанием снижения спроса, войн между предложениями, избытком предложения и нехваткой складских мощностей, но и их способность к финансовым ответам гораздо более ограничена из-за двух факторов. Во-первых, они не так прибыльны, как во время предыдущего краха, поскольку в обозримом будущем цена барреля нефти, вероятно, будет колебаться в районе 40 долларов (по сравнению с 60 долларами в январе). Во-вторых, способность отрасли к консолидации ограничена. Производители нефти США уже закупили более мелких производителей, в основном сланцевых, во время спада 2014-2016 годов, и теперь являются крупными производителями сланца в то время, когда инвесторы ставят под сомнение прибыльность сланца.

Суровая реальность такова, что производители, которые не могут обеспечить свое краткосрочное выживание при одновременном развитии своего основного бизнеса, будут либо приобретены, либо постепенно свернут свою деятельность, как и шахтеры. Вот почему Marathon Petroleum в настоящее время продает свою дистрибьюторскую сеть за 21 миллиард долларов наличными. А BP инвестирует 10 миллиардов долларов в возобновляемые источники энергии, чтобы ускорить свой долгосрочный переход к декарбонизации.

В ответ на это управление закупками и цепочкой поставок (PSCM) используется кризис, чтобы заставить поставщиков снизить цены и снизить удельную стоимость каждой позиции. Проблема в том, что PSCM уже выжал большую часть экономии «долларовой шкалы» из своей базы поставок во время спада 2014–2016 годов. Вместо этого, вот четыре новых стратегии, чтобы оказать значимое и устойчивое влияние:

1. Используйте денежные аукционы в обмен на снижение затрат . Денежные аукционы доказали свою способность обеспечивать те же преимущества, что и скидки за досрочную оплату от поставщиков из других отраслей, таких как технические и фармацевтические. Вместо того, чтобы просто использовать несколько дней денежного арбитража для получения скидки на один счет, PSCM и казначейские группы могут предоставить больший денежный пул и продать его с аукциона поставщикам в обмен на долгосрочное сокращение затрат. Денежные аукционы - это недостаточно используемый рычаг, особенно сегодня, когда производители ревностно охраняют свои денежные средства, но они могут принести значительную прибыль. Обе стороны извлекают выгоду из того, что является для них наиболее важным прямо сейчас:производители укрепляют свои финансы в то время, когда доверие инвесторов находится на рекордно низком уровне, особенно среди тех, кто слишком подвержен риску добычи сланца, а поставщики получают денежные вливания, которые могут быть разница между платежеспособностью и банкротством.

2. Переместите инвентарь. Существует восемь месяцев для эффективного изменения положения запасов, прежде чем они перестанут широко применяться на предприятии. Если к этому времени не будет произведена репозиция запасов, это приведет к значительным списаниям.

Перераспределение запасов, не связанных с углеводородами, - размещение запасов там, где они больше необходимы, и их использование, вместо того, чтобы позволить им деградировать на полках, ожидающих списания, - это обязательная процедура. Этот рычаг часто упускается из виду, потому что PSCM не хочет подталкивать операции к использованию более низкого уровня запасов, потому что бизнес привык к избыточной доступности. Но репозиционирование снижает затраты на управление запасами, ограничивает избыточные заказы, высвобождает столь необходимый оборотный капитал и помогает минимизировать опасные списания в будущем. Во время последнего спада производители нефти и газа высвободили оборотный капитал на сумму более 100 миллионов долларов за счет перепозиционирования запасов для ценных запасов, не связанных с углеводородами, таких как трубы OCTG.

Хотя это кажется простой идеей, для изменения положения требуется, чтобы PSCM пометил все капитализированные активы и обновил инвентарные записи в режиме реального времени. Затем привлеките операционную группу, чтобы обеспечить их участие и положить конец всем закупкам запасов, в то время как специалисты оценивают возможности репозиционирования, прежде чем разрешить совершение покупок.

3. Пересмотрите контракты на капитальные вложения. В хорошие годы производители нефти и газа направляют более 75% своих затрат на капвложения. Даже в самые тяжелые годы это число может превышать 60%. Расходование такого большого объема капитала представляет собой серьезный риск во время экономического спада, поскольку оно связано со сложными долгосрочными контрактами, включающими положения об аннулировании, гарантии оплаты, а также структуры вознаграждения и компенсации, которые требуют тщательной проверки перед добровольным расторжением контракта. Невыполнение этого требования приводит к значительным штрафным санкциям или годам дорогостоящих судебных разбирательств.

PSCM должен проверять существующие контракты на капвложения на предмет штрафов за отмену и задержек платежей, дополнительных положений, на которые влияет или срабатывает в течение периода отсрочки, такого как остановка из-за урагана, а также штрафных или непомерных сборов, связанных с деятельностью, не создающей ценности. Определите, следует ли расторгнуть договор полностью или отложить его выполнение. Ключевым дополнительным решением является то, следует ли пересматривать контракты, которые предполагается сохранить, но будут отложены. Такой подход позволяет PSCM предотвратить потенциально сотни миллионов долларов судебных исков и штрафов и поддерживать удержание предпочтительных поставщиков.

4. Не просто автоматизируйте - устраняйте процессы. После кодификации сквозных бизнес-процессов в 1980-х и 1990-х годах консалтинговыми фирмами многие процессы закупок и цепочки поставок стали почти неприкосновенными, и компании делают их просто потому, что это то, что делают крупные компании. Прекрасным примером является подпроцесс заказа на заказ. Этот процесс идет вразрез с нефтегазовыми компаниями, где удаленные сотрудники запрашивают комплексные услуги с высокой скоростью и в больших объемах. Точно так же, как остановка буровых работ стоимостью десятки тысяч долларов каждый час для заполнения формы заявки и ожидания утверждения, передача и подтверждение заказа на поставку подрывает компанию. Однако вместо того, чтобы признать этот факт и оставить заявку на заказ, многие нефтяные компании автоматически создают заявки и заказы после получения счета. Это воплощение расточительства. Что еще хуже, лицензия, обслуживание и персонал, связанный с этими системами, могут составлять до нескольких миллионов долларов в год.

Таким образом, вместо того, чтобы вкладывать средства в автоматизацию процессов и аутсорсинг, более фундаментальный вопрос, который этот климат позволяет PSCM задать, - это «должны ли мы делать этот процесс - какую ценность он дает?» Каталогизируйте существующие процессы, чтобы определить, что следует сохранить, а что исключить. Затем поработайте с операциями, чтобы определить, что еще можно предпринять, что в настоящее время не является частью процесса организации. Например, несколько организаций PSCM активно отслеживают и управляют выполнением основных сыпучих товаров, таких как песок, вода, топливо и цемент, но это добавит огромной ценности.

В то время как нефтяная промышленность внимательно следит за паритетом возобновляемых источников энергии на развивающихся рынках, нефть будет продолжать играть важную роль в мировой экономике еще полвека, хотя, возможно, никогда больше не достигнет прежних высот. Если руководители цепочек поставок и закупок откажутся от традиционной схемы сокращения затрат в цепочке поставок в пользу четырех описанных выше стратегий, они укрепят свое предприятие в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Патрик Хойер - директор по консалтингу в нефтегазовой отрасли, а Эннио Сенезе - исполнительный советник GEP.