Как цепочки поставок могут выдержать следующую волну пандемии

Ключом к устранению резких и неожиданных сбоев в глобальной цепочке поставок любой компании является своевременная и полезная информация.

Это включает в себя систематический мониторинг ключевых поставщиков, чтобы быть в курсе любых новостей, влияющих на их сайты, которые могут привести к сбоям, например, трудовым волнениям, стихийным бедствиям, вооруженным конфликтам или эпидемиям. Чтобы избежать неприятных сюрпризов и сбоев в цепочке поставок, организациям необходимо поддерживать открытость каналов связи с поставщиками и укреплять доверие, чтобы поощрять обмен важной информацией.

Технология для осуществления такого рода коммуникации уже широко доступна. По мнению авторов недавнего Harvard Business Review Исследования цепочек поставок, искусственного интеллекта и обработки естественного языка сделали мониторинг поставщиков, который они описывают как минимум того, что нужно делать компаниям, и доступным, и легкодоступным. Помимо этого, некоторые компании тратят годы на создание подробных тепловых карт своих цепочек поставок, зная, какие части происходят или проходят через определенные сайты, часто вплоть до третьего уровня. Такие знания могут дать компании достаточно времени для реализации стратегий смягчения последствий в случае сбоя.

Но вопрос о том, были ли установлены передовые технологии для мониторинга, хотя и важен, на самом деле не является самой сложной проблемой при работе с поставщиками. Это различие связано с типом враждебных деловых отношений, в которых покупатели обычно обыгрывают своих поставщиков по цене, а поставщики часто отвечают на комплимент повышением цен или продлением сроков поставки, когда их товаров не хватает. Это печальный факт, что с годами многие компании решили, что их низкая прибыльность на самом деле не их вина; это из-за их поставщиков, которые должны снижать свои цены независимо от того, что говорится в их контрактах.

Большая часть того, чтобы подняться над этим раздражением, включает рассмотрение отношений с поставщиками как совместных предприятий, в которых клиенты и их поставщики видят друг в друге партнеров, а не противников. Это может включать согласование скорректированных платежей, которые учитывают краткосрочные проблемы поставщика с денежными потоками, неотложные операционные проблемы и другие приоритеты - все соображения, которые могут быть щедро вознаграждены в будущем бизнесе. Но компаниям, которые рассматривают свои отношения с поставщиками как построенные на переговорах с нулевой суммой, будет сложно восстановить эти отношения.

В то же время сбои в поставках могут быть не столько по вине предпочтительного поставщика компании, сколько по вине поставщиков этого поставщика - источников материалов Уровня 2 и Уровня 3, на которые поставщик Уровня 1 полагается при производстве своей продукции. Это связано с тем, что по мере того, как цепочки поставок становятся более глобальными, уязвимые места также увеличиваются, и их становится труднее оценивать. Недавний отчет Dun &Bradstreet показал, что, хотя только 162 компании из списка Fortune 1000 имели поставщиков первого уровня в районе Ухань в Китае, почти все они - 938 из 1000 крупнейших - имели там одного или нескольких поставщиков второго уровня. Но без хорошей видимости своих цепочек поставок компании вряд ли осознают свою подверженность региональным проблемам, которые могут быстро повернуть вспять и решить их.

Что мы должны извлечь из этого? Один из уроков - применить концепцию диверсификации, проверенную анализом инвестиционного портфеля, к управлению рисками поставщиков. Он учит, например, что наличие альтернативных поставщиков, дежуривших по вызову для снижения риска, не имеет большого значения, если оба находятся в одном регионе, таком как Ухань. Вместо этого руководители закупок должны убедиться, что их портфели поставщиков действительно диверсифицированы.

В то же время наблюдается значительный разрыв в эффективности между лидерами и отстающими в сфере закупок. Компания Forrester провела исследование непосредственно перед пандемией, которое показало, что 93% зрелых организаций регулярно сотрудничали со своими поставщиками, но только 16% начинающих компаний делали это. Аналогичные цифры применимы к управлению расходами по категориям. Ожидается, что этот разрыв будет продолжать увеличиваться, поскольку продвинутые закупочные организации работают над достижением новых целей и вкладывают больше средств в технологии, чем отстающие.

Хотя сокращение разрыва в устойчивости цепочки поставок может быть долгосрочным проектом, изучать риски использования одного (или недиверсифицированного) источника не следует. Этот урок повторяется достаточно часто, чтобы любой специалист по закупкам мог понять его опасность. Прогресс можно ускорить за счет внедрения цифровых технологий для повышения гибкости, улучшения доступа к ценной информации, расширения штата сотрудников, выявления важных договорных вопросов и помощи в масштабировании сотрудничества. В то время как многие руководители закупок воспользовались преимуществами цифровых технологий для расширения своего успеха, многие другие отстают. Учитывая, что перспектива повторения пандемий и других серьезных сбоев практически бесспорна, возможно, еще будет время наверстать упущенное до того, как разразится следующая катастрофа.

Сундар Камак - руководитель отдела производственных решений в Ivalua.