Восстановление нарушенных цепочек поставок после COVID-19
Так вы думали, что ваша цепочка поставок готова к перебоям? Потом случился COVID-19.
Годы построения цепочек поставок с эффективностью и стоимостью в качестве основных факторов привели к значительному увеличению роста и прибыльности. Однако возникшая в результате недостаточная операционная гибкость и отказоустойчивость привела к неспособности справиться с катастрофическими сбоями, что стало реальной угрозой для многих компаний. В настоящее время организациям необходимо восстановить нарушенные операции в ближайшем будущем, одновременно переосмысливая и изменяя то, что цепочка поставок сможет обрабатывать в будущем.
Среди уроков, извлеченных из разрушения COVID-19, - напоминание о том, что организации планируют так, как будто катастрофические сбои случаются раз в поколение. Оглядываясь назад на последние 20 с лишним лет, мы можем увидеть, что подобные сбои действительно происходят примерно каждые два-три года, и масштабы сбоев не полностью прогнозируются при планировании на случай непредвиденных обстоятельств. В результате компаниям не хватает гибкости и отказоустойчивости, необходимых для управления последствиями такого рода разрушительного события.
Сбои, вызванные COVID-19, уникальны тем, что одновременно затронули все элементы глобальной цепочки поставок:
- Спрос. Государственная политика и поведение потребителей создали непредсказуемые потоки спроса. Для некоторых продуктов характерно накопление, в то время как спрос на другие упал до доли уровня, который был до COVID.
- Предложение. Остановки создавали неуверенность в потоке и стабильности. Масштаб воздействия включает финансовую жизнеспособность поставщиков, ограниченную видимость потока материалов, а также время безотказной работы поставщиков и их график.
- Основные операции. На производственных объектах наблюдались перебои в работе, низкая мощность, отсутствие на работе и надвигающаяся нехватка капитала, рабочей силы и материалов.
В ближайшем будущем компании столкнутся с дилеммой:им необходимо восстановить операции, чтобы обеспечить приток денежных средств, но также им потребуются денежные средства для восстановления операций.
COVID-19 не просто создал новые проблемы для организаций; это усугубило существующие проблемы в цепочках поставок, которые требуют внимания. К ним относятся:
- Цепочки поставок должны развиваться . До сих пор большинство из них основывалось на постепенном компромиссе между стоимостью и обслуживанием.
- Цепочки поставок реагируют, негибки и в лучшем случае быстро реагируют. По мере роста спроса на услуги компании стремились повысить эффективность. Частично это было достигнуто за счет снижения гибкости и отказоустойчивости цепочки поставок.
- Цепочки поставок предоставляют услуги так же, как 10 лет назад. Мышление центра затрат препятствовало внедрению столь необходимых инноваций.
Вот уже три месяца мы находимся в различных состояниях закрытий и открытий по государственной политике. Компании ожидали большей ясности в операционной среде на этом этапе. Вместо этого они обнаруживают, что вопросов больше, чем ответов. В то же время они чувствуют необходимость возобновить коммерческую деятельность, даже если им не хватает важной информации, необходимой для руководства этими действиями.
Эта непростая среда сохранится в обозримом будущем. Чтобы справиться с этой неопределенностью, руководство может использовать сочетание краткосрочного реагирования и долгосрочного стратегического мышления для построения всеобъемлющих планов выживания. Компании должны ориентироваться на три горизонта:
- Восстановить . Сосредоточьтесь на немедленном восстановлении операций, настройке параметров для обеспечения безопасности персонала и минимизации операционного риска, стабилизации баланса между спросом и предложением, сотрудничестве с клиентами и поставщиками и работе над улучшением денежного потока. Это сразу создает передышку для организации.
- Переосмыслить. В среднесрочной перспективе оцените возможности цепочки поставок, необходимые для поддержки будущих операций, с оптимальным балансом между экономической эффективностью, обслуживанием клиентов и операционной гибкостью.
- Редизайн. В долгосрочной перспективе разработайте коммерческие и операционные модели, основанные на возможностях и партнерских отношениях следующего поколения.
В основе этих трех горизонтов лежит успешный переход от краткосрочных тактических действий к долгосрочным стратегическим инициативам. Компаниям также может потребоваться рассмотреть возможность добавления временных специалистов для удовлетворения неотложных потребностей, связанных с мониторингом COVID-19, включая партнерство по тестированию на вирусы и прогнозное моделирование.
Все компании делают все возможное для восстановления работы, но не все находятся в одном месте на этом пути. Таким образом, универсальный подход не работает. Однако во всех случаях организации должны иметь возможность оценивать состояние операций, включая надежность поставок, состояние денежных средств, возможности сокращения затрат, рекомендации по охране здоровья и безопасности сотрудников, а также требования клиентов. Успех этой работы зависит от трех ключевых факторов:
Возможность получить необходимую информацию при наличии недостатков или пробелов в знаниях. Для оценки операций и определения направления требуется информация, которой компании не всегда владеют. Во многих ситуациях они полагаются на официальных лиц здравоохранения, а информация является противоречивой или устаревшей. Чтобы обеспечить наилучшую среду для восстановления работоспособности, компаниям следует участвовать в мониторинге COVID-19, используя протоколы тестирования и партнерские отношения для создания подхода, основанного на данных, который позволит им понимать состояние здоровья своих сотрудников, обеспечивать безопасность сотрудников и управлять операционными рисками. из-за отключений или прогулов. Компаниям также следует применять эпидемиологические модели, чтобы понять нарушение COVID-19 и его риск для операций цепочки поставок.
Возможность задавать направление, координировать действия и двигаться вперед. Компании должны создать основную группу для управления деятельностью. Им следует создать межфункциональные группы быстрого реагирования или «спецназа», опирающиеся на существующие группы планирования продаж и операций, для руководства оперативной деятельностью. Эту команду должны поддерживать операционные диспетчерские пункты, процессы S&OP, а также аналитика цепочки поставок и производства.
Возможность работать с большей неопределенностью. Распространение COVID-19 создало среду повышенной неопределенности. В ответ организации должны создать возможность планирования сценариев для моделирования краткосрочных и будущих операций. Это позволит им смоделировать вероятные сценарии и лучше понять влияние сегодняшних решений.
Обращаясь к этим областям, организации могут инициировать восстановление операций и управлять деятельностью в условиях неопределенности.
По мере того, как организации переосмысливают возможности поддержки будущих операций, критически важным элементом будет балансирование гибкости цепочки поставок с затратами и услугами. Гибкие цепочки поставок позволяют снизить риски за счет упреждающего прогнозирования и решения проблем, а также за счет быстрой адаптации к сбоям, таким как COVID-19, без значительного увеличения операционных расходов.
Ключевые компоненты этих усилий включают планирование и управление для обеспечения контроля ; гибкость производства, поставщиков и распределения для улучшения сотрудничества, а также прозрачность для прогнозирования и устранения сбоев посредством действий. Наконец, компаниям следует использовать финансирование цепочки поставок и аналитику цепочки поставок, чтобы оптимизировать баланс между стоимостью, услугами и гибкостью.
Подход портфельной стратегии жизненно важен, поскольку компании модернизируют и революционизируют цепочку поставок. С этой целью многие с разной степенью успеха инициировали интеллектуальные или цифровые цепочки поставок. Им необходимо переоценить эти усилия, чтобы понять, какие возможности действительно преобразуют и в которые стоит продолжать инвестировать.
Благодаря этим действиям организации получат инструменты для решения сиюминутных проблем и восстановления операций, а также будут лучше позиционировать себя для долгосрочного успеха. Они могут создать такие будущие возможности, как:
- Диверсификация производственной базы и базы поставщиков и дистрибьюторов.
- Сценарный анализ событий в цепочке поставок, чтобы предоставить дополнительные варианты реагирования на возможные сбои.
- Информация и видимость в режиме реального времени, чтобы сократить время реакции на прерывания.
- Полная видимость цепочки поставок.
- Общее управление, управление и использование диспетчерской вышки для координации реагирования и повседневных операций.
Применение этого подхода приведет к немедленным результатам и позиционирует организацию цепочки поставок там, где она должна быть:критически важным компонентом в это время неопределенности и гибкой и проактивной операцией на будущее.
Энди Принц - управляющий консультант, а Шантон Уилкокс - партнер PA Consulting.
Промышленные технологии
- Укрощение чудовища операций розничной цепочки поставок
- Амазонизация цепочек поставок
- Продвижение ответственного снабжения в глобальных цепочках поставок
- ИИ может помочь сделать цепочки поставок устойчивыми
- COVID-19 переписал передовой опыт работы с цепочкой поставок
- Пять ключей к перезапуску цепочки поставок после COVID-19
- Три способа адаптации цепочек поставок в эпоху COVID-19
- Конец цепочки поставок из одного источника
- Чему неврология может нас научить по ремонту сломанных цепей поставок
- Пять ключей к навигации по COVID-19 в цепочках поставок продовольствия