Станет ли эпидемия коронавируса сигналом тревоги для глобальных цепочек поставок?

К коронавирусу нельзя относиться легкомысленно. По состоянию на середину февраля количество заболевших во всем мире превысило 64 000, из них 63 000 - в Китае, а число погибших составило почти 1400 и продолжает расти.

Человеческая трагедия распространения болезни, которая может привести к летальному исходу, конечно, вызывает наибольшую озабоченность. Но вирус также оказывает серьезное влияние на мировую торговлю, особенно когда речь идет о логистике перемещения товаров по различным этапам цепочки поставок.

Нехватка запасов готовой продукции фиксируется повсеместно, отмечает Корай Кёсе, старший аналитик Gartner. Кроме того, растут ограничения на емкость, необходимую для вывода продукции на рынок, особенно той, которая поступает в Китай.

При этом увеличивается предложение сырья, в результате чего цены на мировых рынках снижаются в 3-5 раз. «Они не используются, а на шахтах продолжают добывать», - говорит Кёсе. «И нельзя просто отключить плавильные заводы».

Воздействие ощущается и на конце цепочки поставок в связи с закрытием розничных магазинов в Китае. И хотя в большинстве случаев эти закрытия являются временными, они, тем не менее, затрагивают рабочих, чья зарплата и без того низкая.

Разветвления выходят за пределы Китая. Hyundai закрыла автомобильный завод в Южной Корее из-за нехватки запчастей, и это действие распространяется на производителей узлов. Практика производства «точно в срок», которая сводит к минимуму запасы на месте, только ускорила воздействие на автомобильные цепочки поставок.

Мировые производители пережили множество эпидемий, в том числе вспышку атипичной пневмонии в 2003 году, от которой пострадали почти 8100 человек во всем мире и унесло жизни 774 человека. (ТОРС, или тяжелый острый респираторный синдром, вызывается коронавирусом.) Но компании, похоже, не усвоили урок об опасности концентрации поставщиков в одном географическом районе. (Они также могли быть обучены стихийными бедствиями, такими как землетрясение и цунами в Японии и наводнения в Таиланде, которые произошли в 2011 году.) Вместо этого они продолжали стремиться к экономии за счет масштаба, достигаемой за счет минимизации количества и местоположения ключевых поставщиков.

Возможно, на этот раз они проснутся. Проблемы затрат «по-прежнему актуальны, - говорит Кезе, - но есть более эффективные альтернативы для управления сложностью цепочки поставок за счет диверсификации источников и создания среды конкуренции между поставщиками».

К счастью, концепция глобального управления рисками начинает закрепляться в руководящих кабинетах многих производителей, дистрибьюторов и розничных продавцов. Но простого осознания риска недостаточно, - говорит Кёсе. Компании, которые сосредотачиваются исключительно на затратах на реагирование и восстановление, просто вызывают «дополнительное сокращение прибылей и убытков - это не добавляет никакой ценности».

Кёзе призывает руководителей принять концепцию того, что Gartner называет динамическим управлением рисками. Сюда входит проактивный подход к предотвращению ущерба от различного рода стихийных бедствий за счет создания более гибкой и устойчивой цепочки поставок.

Один из способов достижения этой цели - это, конечно, увеличение числа поставщиков в дополнительных регионах. На бумаге такой подход сопряжен со своим набором рисков, включая более высокую стоимость сырья и компонентов, а также отсутствие стандартизации деталей, производимых разными поставщиками.

Распространение бизнеса действительно часто приводит к более высоким ценам, хотя дальновидные руководители поймут, что дополнительные первоначальные расходы все же меньше, чем затраты на поиски поставок в случае бедствия. Но проблема стандартизации, по мнению Кезе, решается путем применения автоматизации.

«Это то, что инженеры говорят на протяжении десятилетий», - говорит он. «Автоматизация может помочь вам стандартизировать выходные данные и достичь уровней допусков в рамках приемлемых стандартов».

По словам Кезе, имея возможность использовать продукцию неизменно высокого качества из более чем одной части мира, производители могут воспользоваться конкурентным преимуществом во время кризиса. «Вы можете быть одним, удовлетворяющим спрос, в то время как другие не могут».

Он добавляет, что дело не в подтасовке вероятностей. «Вы обеспечиваете готовность к предстоящим событиям и будете тем, кто реагирует гибко и стойко. Это возможности, которые можно быстро включить.

«Затем вы откидываетесь назад и наблюдаете, как все это разворачивается», - добавляет он. Доступную долю рынка получить проще всего ».

Почему больше компаний не приняли этот образ мышления? Кёсе предполагает, что виной всему является краткосрочное мышление, вызванное давлением на руководителей с целью ежеквартально показывать постоянно растущую прибыль.

«Финансовые директора [финансовые директора] не понимают, когда окупаемость инвестиций не является неизбежной», - говорит он. «Они не осознают, что динамическое управление рисками - это вложение с огромным потенциалом роста. Они думали, что инвестировали в антикризисное управление, но это вовсе не вложение - это расходы ».

Кёсе приводит немецкого производителя полупроводников Infineon в качестве одного из примеров компании, которая смогла обратиться к альтернативным поставщикам за пределами Китая, когда коронавирус поразил город Ухань. Компания была вознаграждена повышением стоимости акций на 15%.

Будет ли больше компаний последовать их примеру и примут ли они модель динамического управления рисками? Кёзе предлагает равные дозы пессимизма и оптимизма. С одной стороны, он отмечает продолжающееся несогласованность между цепочкой поставок и финансами, последняя из которых «не имеет времени, чтобы рассмотреть двух-трехлетний промежуток времени». С другой стороны, он надеется, что компании осознают долгосрочные преимущества более активного подхода к рискам поставщиков - «то, что они используют как вклад в экспоненциальный рост доли рынка».